Який він – роботодавець мрії 2020? Топ-9 HR-тренди в епоху пандемії

Сьогодні ми опинилися в новій системі координат, де працюємо, вчимося і розважаємося онлайн. Внаслідок пандемії COVID-19 світ, про який ми читали у прогнозах на досить далеке майбутнє, раптово став нашою реальністю.

Ми живемо на тлі парадоксів серед високого рівня невизначеності. Від пандемії постраждали і країни з розвинутою економіки, і країни, що розвиваються. У березні цього року більше третини всього населення перебувало на карантині. Наприкінці квітня 1,6 мільярда працівників опинилися перед загрозою втрати джерел доходів.

Поточна глибока криза, з якою одночасно стикнулися бізнеси по всьому світу спонукає нас переглянути традиційні підходи до управління персоналом. І у цьому сенсі важливим і своєчасним є дослідження «Делойт» 2020 Global Human Capital Trends, оскільки воно допомагає переосмислити процес повернення до роботи після карантину.

Ось 9 ключових трендів 2020 року, які впливатимуть на культуру управління персоналом та стосунки в колективі.

Відчуття приналежності

83% респондентів в Україні вважають, що формування цього відчуття серед працівників буде важливим для успіху організації протягом наступних 12-18 місяців.

Відчуття приналежності є головним драйвером залученості й фундаментальною потребою людини. Воно є навіть важливішим для працівника, ніж відчуття поваги на роботі чи задоволеності тим, як приймаються рішення в компанії. Коли відчуття приналежності втрачається, працівники стають менш продуктивними, більше думають про звільнення й не рекомендуватимуть свою компанію як хорошого роботодавця.

На здатність організації формувати відчуття приналежності найбільше впливають організаційна культура, поведінка лідерів та особисті взаємозв’язки.
 

Дизайн роботи для формування добробуту

Менеджери витрачають 40-87% свого часу на комунікацію з клієнтами, партнерами та підлеглими, тому в них майже не лишається часу на розвиток команд і тим більше на особисте життя. Постійне перебування в ефірі призводить до емоційного вигорання, яке згодом може перерости в депресію. Тому в багатьох європейських країнах – як на законодавчому рівні, так і в межах організацій – запроваджують право працівників на відключення від пошти, телефону і месенджерів у неробочий час. Наприклад, у компанії Volkswagen технічно неможливо відправити чи отримати листа після 18:00 і до 7:00.

Цей тренд має найбільший розрив між розумінням його важливості та готовністю до нього. 80% організацій заявляють, що добробут працівників є важливим або дуже важливим для їхнього успіху, однак лише 12% повністю готові вирішити це питання.

Майже всі опитані українці (98%) зазначили, що за добробут працівників несуть відповідальність організації, в яких вони працюють. Крім того, більше половини респондентів усвідомлюють, що сформовані програми добробуту в організаціях впливають на репутацію компанії на ринку, фінансові результати, досвід співробітників та клієнтів, а також на інноваційність і адаптивність в нових умовах.

Щоб збільшити дієвість програм добробуту, вони повинні інтегруватися в дизайн роботи. Реорганізувати роботу для створення добробуту працівників можна багатьма способами. Приміром, Microsoft не тільки впровадили 4-денний робочий тиждень, але й обмежили час зустрічей до 30 хвилин, а кількість учасників на них – до 5-ти.

Персонал в еру постпоколінь

Роботодавці зазвичай сегментують працівників з точки зору приналежності до певних поколінь для розробки кар’єрних можливостей, програм розвитку та підходів у рекрутингу. Більше того, 60% українських респондентів погоджуються, що відмінності між поколіннями збільшуються. 52% організацій серед опитаних у світі вважають, що вони враховують відмінності між поколіннями під час формування та реалізації HR програм. В Україні з цим твердженням погодилося лише 36% респондентів.

Однак, останні дослідження показують, що насправді розбіжності між поколіннями є меншими, ніж ми досі уявляли, особливо в таких сферах як баланс «робота-особисте життя», очікування лояльності до працедавця і гарантії зайнятості, а також очікування щодо кар'єрного зростання.

Кар’єра стає динамічнішою, тому історична залежність між віком та можливостями просування кар’єрними сходами послабляється. Сьогодні людина старшого віку може влаштуватися інтерном в консалтингову компанію, а 30-річного спеціаліста можуть призначити на посаду топ-менеджера.

Внаслідок розмивання вікових меж та зміни бізнес-культури з’явилося поняття «переніали» (perennials*). Це люди різного віку, які постійно розвиваються та підвищують свою кваліфікацію, залишаючись конкурентними на ринку праці незалежно від покоління, до якого вони належать.

Підхід до сегментації зміщується у бік перенаілів. 59% українських респондентів вірять, що робоча поведінка (maker, doer, manager) буде найважливішою для сегментування персоналу протягом наступних 3 років. А половина опитаних зазначають, що особистісні характеристики (інтроверсія, екстраверсія) або схильності (індивідуальний чи командний гравець) будуть відігравати визначальну роль у найближчому майбутньому. 43% респондентів вже сегментують персонал за таким принципом.

Суперкоманди

Якщо в минулому столітті кожен виконував свою частину роботи у великому процесі, то тепер найуспішніші ідеї виникають внаслідок спільної роботи. У суперкомандах до цього процесу долучаються ще й машини.

Згідно з дослідженням технологічного лідерства 2020, понад 1300 лідерів функції управління технологіями вважають, що аналітика й когнітивні розробки матимуть другий за розміром вимірюваний вплив на організації впродовж наступних трьох років. Прогнозують, що протягом наступного десятиліття штучний інтелект додатково згенерує 13 трильйонів доларів.

Головна загроза на ринку праці полягає не в тому, що машини замінять людей, а в тому, що ми не навчимося співпрацювати зі штучним інтелектом . Парадоксально, але лише 17% респондентів вказали, що їхні організації здійснюють «значні» інвестиції для підтримки професійної перепідготовки співробітників, щоб вони могли конкурувати з ШІ. Крім того, лише 7% респондентів у світі та 8% в Україні готові до тренду впровадження ШІ.

Перевага суперкоманд полягає в тому, що вони мають суперінтелект, який народжується в результаті взаємодії людей і комп’ютерів.

Управління знаннями

Сьогодні контролювати знання заважає стрімкий розвиток технологій, доступ до даних і перевантаження інформацією, які не дозволяють витрачати багато часу на обробку інформації й спричиняють втрату знань.

Близько 5,5 годин на тиждень працівник витрачає на очікування інформації від колег, а майже 6 годин іде на виконання роботи, яку вже виконав хтось до нього. Тобто втрата знань призводить ще й до значних фінансових втрат.

Організації усвідомлюють цю небезпеку, тому 75% і 78% респондентів у світі та Україні відповідно зазначили, що створення і збереження знань серед персоналу є важливим для їхнього успіху впродовж наступних 12-18 місяців.

44% українських респондентів зазначили, що головною перешкодою в ефективному управлінні знаннями є недостатній рівень технологічної інфраструктури, а, крім цього, організаційна роз’єднаність, відсутність заохочень та підтримки з боку топ-менеджменту.

За межами перекваліфікації

Ми живемо в епоху Четвертої промислової революції: часи непередбачувані, ринки волатильні, процеси постійно змінюються. Це означає, що навички, набуті працівниками раніше, вже не затребувані зараз.

У часи економіки думок, ідей та інновацій попит на базові навички знижується, а на креативні й аналітичні вміння зростає. Лідерам варто зосереджуватися навіть не на навичках персоналу, а на його можливостях – креативності, емоційному інтелекті, емпатії, стійкості, критичному мисленні тощо. Працівника, який активно навчається і ефективно набуває нових знань і навичок з різних сфер, здатен бути лідером і має соціальний вплив, будуть набагато більше цінувати ніж того, хто знається на тайм-менеджменті чи виключно технологіях.

Переважна більшість (70%) українських респондентів вважають, що перекваліфікація персоналу є важливою для їхнього успіху в найближчому майбутньому, проте лише 16% лідерів бізнесу у світі та 4% в Україні планують значно збільшити інвестиції у постійне відновлення робочої сили і навчання своїх працівників.

Компенсаційна згадка

До 70% компаній складають витрати на управління винагородою у загальних витратах організацій, але лише 3% респондентів вважають свої програми винагороди дуже ефективними у мотивації талантів.

Більше половини респондентів зазначають, що постійно переглядають свої стратегії винагороди і планують надалі вдаватися до різних способів взаємного задоволення потреб і працівників, і роботодавців. 69% респондентів у світі й 94% в Україні вважають, що зміни природи компенсаційних очікувань і стратегій винагороди є важливим або дуже важливим фактором для успіху їхньої організації в наступні 12-18 місяців, однак лише 9% і 14% повністю готові до цього тренду.

Щоб розірвати, здавалося б, нескінченний цикл реформ у сфері винагороди, організаціям необхідно сформувати підхід, який спирається не лише на дані ринку та результати порівняльного аналізу, але й на набір важливих етичних, гуманістичних принципів. Вони дозволять організаціям приймати сміливі рішення, що відображатимуть цінність людей для організації, а організації – для людей.

Управління HR стратегіями

Дослідження показує, що запит на глибше розуміння персоналу формується на вищому рівні: 53% наших учасників опитування повідомили, що їхні лідери стали більш зацікавленими у даних щодо персоналу за останні 18 місяців.

Майже всі опитані респонденти (97%) повідомили, що вони відчувають необхідність в додатковій інформації про своїх людей, однак тільки 11% у світі й 25% в Україні збирають інформацію про свій персонал в реальному часі.

Щоб зробити бізнес і команди більш ефективними, вже не достатньо відстежувати фінансові показники і збирати описові дані. Необхідно дати відповіді на стратегічні запитання – унікальні для кожної організації – та відстежувати HR метрики, які дозволять спрогнозувати певні характеристики працівників і розробити стратегії для забезпечення своєї організації необхідним персоналом.

Етика і майбутнє роботи

Переважна більшість респондентів говорять, що питання майбутнього роботи і етики є для них дуже важливими. Однак 27% у світі та 15% в Україні мають для цього конкретні стратегії, рішення й політики.

Дослідження демонструє, що найбільше організації не готові до використання алгоритмів, штучного інтелекту і даних для підвищення ефективності процесу ухвалення рішень, а також моніторингу діяльності співробітників та робочого середовища.

Кількість комп’ютерів у компаніях стрімко зростає, порушуючи усталені категорії оцінки й ефективності роботи, персональних даних та їх захисту. Замість того, щоб уникати факту повсюдної діджиталізації, слід вести послідовну комунікацію, навчати людей співіснувати з машинами і створювати суперкоманди.

Що далі?

Важливо усвідомити, що криза спонукає українські бізнеси до справді героїчних та безпрецедентних дій. Однак справжнє відновлення можливе лише за умови збереження тривалого ефекту від таких заходів. Тому самих ідей і намірів недостатньо. Потрібні швидкі та глибокі зміни: відхід від вузького сприйняття викликів щодо людського капіталу і усвідомлення масштабності ролі людини на роботі, переосмислення звичних підходів до роботи з персоналом, пошук і закріплення нових практик, які б враховували потреби працівників, їхні життєві обставини, стан здоров’я, покликання і можливості.