Der Weg zum resilienten Liefernetzwerk

Es wurde schon oft konstatiert und bleibt weiterhin gültig: Die COVID-19-Pandemie und ihre Folgen haben dazu geführt, dass fundamentale Schwachstellen in verschiedensten Prozessen und Systemen zu Tage treten. Besonders zu spüren bekommen hat das die Automobilindustrie, deren Lieferketten empfindlich gestört wurden. Im neuen Whitepaper Aufbau von resilienten Liefernetzwerken in einer Ära der Unsicherheit stellen die Experten von Deloitte und Infor Ansätze vor, mit denen die Lieferketten-Resilienz nachhaltig verbessert werden kann. Zu „Resilient Supply Chain Networks“ gehören vor allem zwei grundsätzliche Aspekte: eine Erhöhung der Transparenz und ein Ausbau der Kooperation im Lieferketten-Ökosystem. Datenbasierte Vernetzung auf sicheren Plattformen und digitale Tools für das Liefernetzwerk sind hierfür die entscheidenden Hebel.

Externe Faktoren und strukturelle Schwächen: Ursachen der Chip-Krise 

Auf den COVID-Schock haben die OEMs mit Maßnahmen wie der Einführung von Krisenstäben und Supply Chain Control Towers reagiert. Ein verbessertes Monitoring quer durch die Supply Chain hilft dabei, Risiken auf geopolitischer, ökologischer, finanzieller oder operativer Ebene früher zu erkennen. Doch auch für die Lieferketten selbst sind Konsequenzen zu ziehen. Die externen Effekte sind schließlich durch vorliegende strukturelle Probleme noch verstärkt worden. Im Zusammenhang der Chip-Lieferkrise ist hier besonders der „rautenförmige“ Aufbau der Halbleiter-Lieferketten zu nennen. Damit ist gemeint, dass eine überschaubare Zahl von OEMs von einer deutlich größeren Anzahl von Lieferanten der Ebene Tier 1 (Komponenten / Module) beliefert wird, diese wiederum von einer etwas kleineren Anzahl von Tier 2 Lieferanten (Integrierte Leiterplatten / Platinen). Doch diese müssen auf eine wesentlich kleinere Anzahl von Tier 3 Lieferanten zurückgreifen (Wafer / Substrate). Dazu kommt als verstärkender Faktor eine eklatante Divergenz zwischen den Vorlaufzeiten der Unternehmen der jeweiligen Ebenen (OEMs und Tier 1: fünf bis sechs Wochen, Tier 2: 24 bis 26 Wochen, Tier 3: 16 bis 18 Wochen). Als die OEMs zu Beginn der Pandemie die Produktion drosselten, begannen die unteren Ebenen verstärkt andere Branchen zu beliefern. Doch als die ergriffenen Maßnahmen bei den OEMs und die Erholung der Wirtschaft eine neuerliche Steigerung der Autoproduktion ermöglichten, konnten Tier 3 Lieferanten wegen ihrer höheren Vorlaufzeiten nicht schnell genug reagieren. Es entstand ein „Peitscheneffekt“, also eine zeitliche Lücke zwischen Angebot und Nachfrage, die sehr schnell größer wurde.

Transparenz als Bedingung für Reaktionsfähigkeit 

Eine höhere Transparenz in der Lieferkette hätte es den Zulieferern in dieser Situation ermöglicht, früher auf Veränderungen der Nachfrage zu reagieren und Engpässe zu vermeiden. Aber auch die OEMs können zur Verbesserung beitragen, indem sie die Sichtbarkeit der Nachfrage z.B. durch eine zeitnahe Erfassung der Kundenpräferenzen optimieren. Die Vorteile von Transparenz für die Reaktionsfähigkeit liegen auf der Hand, sie zu erreichen ist allerdings eine komplexe Aufgabe. Denn das erfordert einen Austausch von Informationen über Grenzen bislang abgetrennter Bereiche hinweg. Innerhalb der Organisationen müssen Schranken zwischen internen Silos überwunden werden, extern sind Daten nun auch mit anderen Unternehmen zu teilen. Dies erfordert nicht nur neue technologische Ansätze wie eine digitale Datenplattform, sondern auch eine neue Kultur des gegenseitigen Vertrauens im Ökosystem . Strenge Zugriffskontrollen, höchste Sicherheitsstandards und einheitliche Protokolle schaffen hierfür die nötigen Voraussetzungen. Im Resultat entwickelt sich die Lieferkette zum dynamischen, datengetriebenen Liefernetzwerk, Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit steigen. 

Verstärkte Zusammenarbeit als Schlüssel

Transparenz als wesentlicher Faktor für resiliente Lieferketten erfordert also zugleich eine Intensivierung der Zusammenarbeit. Es ist ein Ökosystem-Ansatz zu verfolgen, wie er im Rahmen der digitalen Transformation sowieso geboten ist. Unternehmen teilen ihre Daten mit Partnern, und zukunftsweisende Ansätze wie Automatisierung, Datenerfassung, Vernetzung und Analytics können so in ihrem Nutzen noch potenziert werden. Für das Supply Chain Management ist es dabei wichtig, über den Blick auf das reine Eigeninteresse hinaus auch den Zustand des ganzen Netzwerks im Auge zu behalten. Zulieferer müssen sich zudem sicher sein können, dass die von ihnen bereitgestellten Informationen nicht gegen ihre Interessen eingesetzt werden. Unternehmensübergreifende Schulungsmaßnahmen, klare Vereinbarungen und eine robuste Governance-Struktur schaffen hierfür einen verlässlichen Rahmen. 

Für die neue Kultur der Zusammenarbeit sollten außerdem funktionsübergreifende Teams eingerichtet, die Unterstützung durch die Führung sichergestellt, und die Kommunikation im Liefernetzwerk verbessert werden. Ein Analytics-Control-Tower sowie Automatisierungs-Ansätze aus dem Bereich künstliche Intelligenz / maschinelles Lernen erhöhen die Effizienz und sorgen für Near-Time-Handlungsfähigkeit. Zudem sollten neue Metriken und Methoden eingeführt werden, um den Erfolg der Zusammenarbeit zu erfassen und zu bewerten. Es empfehlen sich Kriterien wie Häufigkeit der Kommunikation, Feedbacks zur Kundenzufriedenheit oder Qualitätsrückmeldungen. Ist ein kollaboratives, transparentes Supply Chain Network etabliert, so ergeben sich neben der verbesserten Resilienz auch Kostenvorteile für alle Beteiligten – und eine erhöhte Zufriedenheit bei den Endkunden.  

Neue Fähigkeiten für das resiliente Liefernetzwerk

Wie können Unternehmen der Branche bei der Umsetzung vorgehen? Als effektives Hilfsmittel stellen die Autoren des Whitepapers das Digital Capabilities Model for Supply Networks (DCM) vor, das von Deloitte und der Association for Supply Chain Management (ASCM) entwickelt wurde. Dieses Framework hilft dabei, die Zusammenarbeit im Liefernetzwerk zu verbessern und die Transparenz zu erhöhen. Die digitalen Fähigkeiten des DCM umfassen die Bausteine:

• Synchronisierte Planung
• Vernetzte Kunden
• Smart Operations
• Intelligent Supply
• Digitale Entwicklung und
• Digital Fulfillment

Ein weiterer entscheidender Punkt für Resilient Supply Chain Networks ist aber auch eine entsprechend befähigte Belegschaft. Der Faktor „Talent“ darf bei der Transformation des Liefernetzwerkes nicht unterschätzt werden, denn schließlich sind es die Mitarbeiter, die die neuen Ansätze in die Tat umsetzen. Auch für diesen Bereich empfiehlt das Whitepaper zur Unterstützung einen digitalen, datengetriebenen Ansatz. Weitere Details zur Herstellung einer neuen Kultur des Vertrauens, der Zusammenarbeit und der Transparenz erfahren Sie im ausführlichen Whitepaper „Aufbau von resilienten Liefernetzwerken in einer Ära der Unsicherheit“ zum Download .