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BCM in Zeiten von COVID-19 und darüber hinaus
Business Continuity Management – kurzfristige Antwort in der Krise und langfristiger Werttreiber durch Erhöhung der Widerstandsfähigkeit.
In der aktuellen COVID-19 Pandemie befinden sich viele Unternehmen im aktiven Krisenmanagement. Business Continuity Management (BCM) Pläne und Krisenmanagementpläne sowie die zugehörigen Funktionen haben zurzeit eine hohe Bedeutung, um kurzfristig auf die Folgen der Krise zu reagieren – zugleich stärkt BCM mittel- und langfristig die Widerstandsfähigkeit (Resilience) einer Organisation nachhaltig.
Business Continuity Management (BCM) ist ein vernetztes Thema mit vielen Schnittstellen in benachbarte Themengebiete. Gerade diese Schnittstellen und die Vernetzung – kombiniert mit den zentral verfügbaren Informationen – unterstreichen die Bedeutung des BCM in der aktuellen Krisensituation. Neben der akuten Krisenbewältigung (Respond) fördert das BCM die mittelfristige Wiederherstellung der Geschäftstätigkeit (Recover) sowie die langfristige Steigerung der Resilienz des Unternehmens (Thrive).
BCM - Die umfassende Klammer
Kurzfristige Maßnahmen (Respond)
Unter kurzfristige Reaktion fallen die umfangreichen Crisis Respond-Maßnahmenbündel, welche die Unternehmen in den vergangenen Wochen umgesetzt haben. Diese umfassen bspw. das Einrichten von Krisenstäben, die Sicherstellung der unmittelbaren Mitarbeiter- und Kundensicherheit, die Weiterführung des Betriebs sowie die intensive Kommunikation mit allen Stakeholdern. Diese Crisis Respond-Maßnahmen dienen dem vorrangigen Ziel, die Auswirkungen der aktuellen Pandemiesituation auf die Organisation zu begrenzen und wenn möglich die Geschäftstätigkeit im akuten Krisenmodus weiter aufrecht zu halten bzw. einen geregelten Wiederanlauf zu ermöglichen.
Die globale Tragweite der aktuellen Pandemie ist indes in vielen BCM-Plänen lediglich teilweise abgedeckt – ein agiles Anpassen der BCM-Pläne, basierend auf den vorliegenden Erkenntnissen, dem Schließen identifizierter Lücken sowie der Nutzung von Verbesserungspotentialen, bietet unmittelbaren Mehrwert. Kurzfristige Verbesserungen werden als Quick-Fixes direkt eingeführt, mittelfristige Maßnahmen als Reaktion auf die neuen Rahmenbedingungen entsprechend identifiziert und eingeplant.
Eine weitere Besonderheit der aktuellen COVID-19 Pandemie ist deren Dauer und die damit verbundenen Anforderungen an die Krisenmanagement-Organisation. Während Krisenstäbe meist für überschaubare Zeiträume installiert werden, ist in der aktuellen Situation eine Krisenmanagement-Organisation über einen längeren Zeitraum mit einer hinreichenden Durchhaltefähigkeit notwendig. Hierbei stehen insbesondere die Punkte Leadership, Governance sowie die spezifischen BCM-Strukturen und Prozesse im Vordergrund.
Mittelfristige Maßnahmen (Recover)
Nach der unmittelbaren Reaktion auf die Krise stehen der Wiederanlauf von Produktion - bzw. die Wiederaufnahme der Geschäfstätigkeit (oder Teile davon) im Vordergrund. Während der Pandemie hat sich vielfach die Produktion bzw. der Verkauf reduziert oder wurde eingestellt – aus Gründen des Mitarbeiterschutzes, auf behördliche Anweisung, weil Zulieferungen fehlten oder weil der Absatz schlichtweg ruhte.
Mit der ersten Lockerung staatlicher Maßnahmen zur Eindämmung der weiteren Ausbreitung von COVID-19 ab dem 20. April 2020 steht in vielen Branchen der Wiederanlauf von Produktion- bzw. die Wiederaufnahme der Geschäftstätigkeit an; dabei sind vielfältige Fragestellungen zu berücksichtigen, die deutlich über einen “normalen” Betriebs- / Prozessanlauf hinausgehen, wie er z.B. nach Werksferien etc. stattfindet. Berücksichtigung (neuer) rechtlicher Anforderungen bspw. an den Gesundheitsschutz von Mitarbeitern, Verfügbarkeit von Ressourcen, erwarteter Absatz etc. verlangen eine sachgerechte Planung sowie Priorisierung. Umfangreiche Supply Chains und Business-Partner-Netzwerke sind wieder zu starten bzw. zu aktivieren; Abhängigkeiten zu wichtigen Lieferanten, auch in 2. oder 3. Ebene, gilt es zu berücksichtigen.
Neben dem Wiederananlauf empfiehlt es sich, die in dem vergangenen Zeitraum getroffenen Maßnahmen zu analysieren und die Entscheidungen zu bewerten sowie zu prüfen, ob eine umfassende Dokumentation von Situation, Risiken, deren Bewertung, Optionen und Entscheidungen gegeben ist oder ggf. ergänzt werden muss. Hierbei ist insbesondere eine systematische Verknüpfung zwischen BCM und dem Risikomanagement von großer Bedeutung.Soweit nicht erfolgt, empfiehlt es sich, die identifizierten Lücken in vorliegenden Plänen mit adäquaten Lösungen sowie “Lessons Learned” direkt in die BCM-Pläne einzuarbeiten bzw. entsprechende Projekte zur Anpassung konkret vorzusehen.
Langfristige Maßnahmen (Thrive)
Langfristiger Fokus von BCM ist eine nachhaltige Erhöhung der Widerstandsfähigkeit der Organisation von Unternehmen. Dies betrifft einerseits die BCM-Organisation an sich, welche durch Digitalisierung sowie Nutzung smarter Analytics-Lösungen besser in die Lage versetzt wird, mögliche Krisenszenarien frühzeitiger zu erkennen sowie schneller zu reagieren. Der Fähigkeit zur Analyse und Auswertung von unterschiedlichsten Daten in stark wachsendem Maße kommt hier eine Schlüsselrolle zu.
BCM stellt zudem durch die Vernetzung zu allen wesentlichen Funktionen in einem Unternehmen einen wichtigen Treiber von Veränderungen dar – insbesondere nach Ereigenissen wie der aktuellen Pandemie, in der die Bereitschaft zu Veränderungen deutlich gewachsen bzw. zwingend notwendig ist. Es unterstützt somit proaktiv einen damit einhergehenden Transformationsprozess innerhalb der Unternehmen.
Fazit
Business Continuity Management ist als ganzheitliches Managementsystem zur Sicherstellung der Geschäftstätigkeit inzwischen weit mehr als eine lose Ansammlung häufig nicht aufeinander abgestimmter Notfallpläne. Es bietet die Chance, neben kurzfristigen Reaktionen auf die aktuelle Krise eine Funktion auf- bzw. auszubauen, welche die nachhaltige und langfristige Erhöhung der Widerstandsfähigkeit einer Organisation vorantreibt. Dabei sind Schnittstellen zu zentralen Funktionen bzw. Managementsystemen wie Risikomanagement, IT, der Supply Chain Organisation, Produktion, HR und Finance zielführend zu nutzen.
Nutzen Sie die im Zuge der Covid-19 Pandemie ersichtlich gewordenen notwendigen Anpassungen und Veränderungen, um das BCM mehrwertstiftend weiterzuentwickeln und die Widerstandsfähigkeit des Unternehmens nachhaltig zu stärken.
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