Von der bimodalen IT zur Right-Speed IT

Warum die IT-Organisation sich verändern muss

Zusammen oder getrennt? Wasserfall oder agil? One-Speed, Bimodal-Speed oder High-Speed? Unternehmen weltweit stehen zurzeit vor einer großen Herausforderung: Neben der Backend-fokussierten, klassischen IT mit klar definierten Aufgaben, Abnehmern und sequenziellen Abläufen hat sich für Front-End Anwendungen im Zuge der Digitalisierung eine neue, hochflexible Fast IT etabliert. Die Innovationsgeschwindigkeit ist hierbei ganz auf die agilen Anforderungen digitaler, oft Cloud-basierter Geschäftsmodelle und Prozesse ausgerichtet.

Im Wave-Portfolio der Fast IT werden digitale Anwendungen im Rahmen von inkrementellen Sprints als Minimal Viable Products (MVPs), Produkte mit den minimalen Anforderungen und Eigenschaften, entwickelt. Für die Implementierung einer Fast IT sind neue Rollen, Methoden und Arbeitsmodelle sowie zusätzliche Skills bei den Mitarbeitern notwendig. Zudem ist ein kulturelles Umdenken in der Art der Zusammenarbeit zwischen den Fachbereichen und der IT unumgänglich.

Aber wie lässt sich die auf langfristige Planbarkeit ausgerichtete Factory IT mit einer agilen Fast IT in Einklang bringen? Ist ein einheitliches Organisationsmodell für Factory- und Fast IT überhaupt möglich? Oder liegt die Lösung in der von Gartner beschriebenen bimodalen Organisationsform, bei der in einem Modus langfristig stabile und selten geänderte Kernsysteme bestehen bleiben und in einem zweiten Modus ein agiles und experimentelles Vorgehen sich auf Applikationen an der Kundenschnittstelle konzentriert?

Die Experten von Deloitte zeigen, dass die bimodale IT ein vorgelagerter evolutionärer Zwischenschritt auf dem Weg zur Right-Speed IT darstellt. Die Entwicklung hin zu dieser richtet sich hierbei vor allem an unternehmensspezifischen Bedingungen und dem Reifegrad des Unternehmens aus.

Die Bedeutung von Factory IT und Fast IT in der digitalen Strategie

Digitale Unternehmensstrategien unterscheiden sich elementar von der Top-down-Definition einer traditionellen IT-Strategie: Sie resultieren nicht ausschließlich aus den Vorgaben des Business, sondern basieren auf dem kundenorientierten Zusammenspiel eines integrierten Business-IT-Ansatzes. Business und IT verschmelzen und übernehmen die gemeinsame Verantwortung für das Business Relationship Management und digitale Projekte.

Dieser Verschmelzungsprozess wird meist in einer Digitalisierungsstrategie abgebildet. Die Verantwortung für die Digitalisierungsstrategie kann beim CIO liegen. Oft ist es aber sinnvoller, sie an anderer Stelle der Leitungsebene anzusiedeln, etwa bei einem Chief Digital Officer (CDO). Als businessgetriebener digitaler Leader mit crossfunktionalen Fähigkeiten ist der CDO in enger Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen verantwortlich für die Neuausrichtung der digitalen Fähigkeiten des Unternehmens. Wird diese Rolle nicht in Personalunion durch den CIO ausgefüllt, ist eine enge Zusammenarbeit mit klar voneinander abgegrenzten Verantwortlichkeiten zwingend erforderlich.

Entscheidend für die Definition der digitalen Strategie sind die Perspektiven Customer Value und Customer Experience: Die Mittel der Digitalisierung eröffnen branchenübergreifend neue Möglichkeiten, den Kundennutzen zu erhöhen und den Kunden beispielsweise durch Emotionen zu faszinieren. Daneben sollte sich die Vorgehensweise an branchenrelevanten Trends und Best Practices am Markt ausrichten. Mithilfe von Data Analytics können zudem Erkenntnisse einfließen, die relevante Aufschlüsse über Kundenerwartungen und Marktbedingungen geben.

Bei der Operationalisierung der digitalen Strategie führt der entscheidende evolutionäre Schritt über eine IT-Organisation der zwei Geschwindigkeiten – die bimodale IT. Bei der bimodalen IT erfolgt die Umsetzung der Ziele gleichermaßen durch Factory- und Fast IT, wobei diese in zahlreichen Abhängigkeiten zueinander stehen.

Die Factory IT, in der Vergangenheit fokussiert auf Anwendungsstabilität und Kosteneffizienz, übernimmt bei einer bimodalen Organisationsform Aufwände aus der Fast IT ins eigene Projektportfolio und begleitet die Projekte durchgehend. Dabei kontrolliert Factory IT das unternehmenskritische Backend und sorgt für eine stabile IT-Architektur.

Bei der Fast IT, die hohe Kundenzufriedenheit in den Mittelpunkt stellt, oft Cloud-basiert vorgeht, und agile Arbeitsweisen erfordert, steht das Frontend mit wesentlich schnelleren Lebenszyklen im Fokus. Bei der Umsetzung der digitalen Agenda nutzt sie im Rahmen einer bimodalen IT-Organisation die Anbindung an Backend-Logik und Backend-Daten, die von der Factory IT zur Verfügung gestellt werden. Ihr Kennzeichen ist es, über Trial-and-Error-Verfahren schnelle Entwicklungsschritte zu initiieren, zu denen die Software-Entwicklung im Wasserfallmodell der klassischen Factory IT nicht in der Lage ist.

Bimodale IT – ein evolutionärer Zwischenschritt

Auch bei einer weitgehend erfolgreichen Koexistenz von Factory IT und Fast IT kann die bimodale IT nur ein Zwischenschritt sein. Perspektivisch müssen beide IT-Modi zu einer Einheit geformt werden, deren Zielsetzung in der unternehmensspezifischen Right-Speed IT besteht. Die Frage, ob es sich im Ergebnis um One-Speed IT oder Bimodale IT handelt, wird hierbei obsolet.

Wichtigstes Kennzeichen der Right-Speed IT ist die Auflösung des Zwei-Welten-Denkens. Gemeinsam mit dem Business setzt die IT digitale Projekte um, ohne die Zukunftssicherheit des IT-Betriebs zu vernachlässigen. Damit gewährleistet Right-Speed IT die richtige Balance zwischen effizienz- und innovationsgetriebenen Ansätzen und Rollen.

Einen universellen Organisationsansatz für die digitale Agenda gibt es in der Right-Speed IT folglich nicht. Jedes einzelne Projekt erhält seinen eigenen IT-Ansatz, über den von Fall zu Fall entschieden wird. Wo besonders schnelle Umsetzungszyklen erforderlich sind, agieren Projektteams weitestgehend losgelöst von Factory IT-Dimensionen. Hingegen muss sich beispielsweise das Upgrade eines hoch integrierten ERP-Systems weiterhin primär an Factory IT-Dimensionen orientieren – wenn auch die Fast IT darauf vereinzelt Einfluss nehmen kann. Befindet sich ein Projekt an der Schnittstelle zwischen Factory- und Fast IT, bedient es sich beider IT-Modi.

DevOps als Grundlage für Right-Speed IT

Notwendige Voraussetzung für das Funktionieren der Right-Speed IT ist die Zusammenarbeit zwischen IT-Development und IT-Operations. DevOps ermöglicht die Annäherung zwischen beiden Bereichen und bricht die Silos innerhalb des traditionellen Software-Development-Lifecycles auf.

Die Aufgaben des IT-Developments bestehen vorrangig darin, durch fundierte Kenntnisse der Produktionsumgebung, Enterprise-Architecture und Backend-Systeme die Auswirkungen von Code-Änderungen in der Produktion zu verstehen, Fehler in Tests frühzeitig zu erkennen, Aktivitäten in der Produktion zu überwachen, Geschäftsprozesse im Hinblick auf das Zusammenwirken von IT und Business zu überprüfen, und den IT-Betrieb durch das Verständnis von KPIs zu unterstützen.

Wohingegen IT-Operations die Systeme an schnelle Veränderungen in der Produktion anpasst sowie Versionskontrolle und schnelle Rollbacks integriert, damit auftretende Fehler in der Produktion nicht den laufenden Betrieb der Software stören. Dazu muss sie Teil des Entwicklungsprozesses werden, um den implementierten Code zu verstehen und Fehleranalysen zu erleichtern.

Vier Organisationsformen auf dem Weg zur
Right-Speed IT

Charakteristisch für Right-Speed IT ist die situative Anpassung der Geschwindigkeiten. Die vier erfolgversprechendsten Organisationsformen sind agile Projektabteilungen, Projektorganisation, Center of Excellence sowie externe Inkubatoren beziehungsweise Startups.

Agile Projektabteilungen
Bei dieser Organisationsform richtet das Unternehmen eine eigenständige IT-Abteilung mit Fokus auf Innovation ein. Ein Teil der Mitarbeiter hat die Aufgabe, die Einbindung von Fast IT-Methoden voranzutreiben.

• Treiber: Nachhaltig strategischer Aufbau von Innovationen und Wissen
• Voraussetzungen: Interne Verfügbarkeit von Mitarbeitern und Fachwissen; die Innovation-Lab-Mitarbeiter sind eng mit dem Business verzahnt 
• Vorteile: Nachhaltiger Wissenserwerb; Einbindung der historischen Unternehmens-Architektur
• Nachteile: Geringe Einbindung der einzelnen Geschäftsbereiche; schwierige Abwägung zwischen der traditionellen Wasserfallmethode und agilem Vorgehen

Projektorganisation
Hierbei gehen Unternehmen IT-Herausforderungen innerhalb eines definierten Zeit- und Ressourcen-Budgets an.

• Treiber: Schnelles Setup einer zeitlich begrenzten und klar definierten Umgebung
• Voraussetzungen: Geeignete externe Vertragspartner und Verfügbarkeit von Mitarbeitern; Initiativen mit klar definiertem Start- und Enddatum
• Vorteile: CAPEX-/OPEX-Transfer; Einbindung von externem Wissen
• Nachteile: Potenzieller Wissensverlust und mögliche Hemmung der internen Talententwicklung nach Abschluss des Projektes, weil das Vorgehen nicht Teil der festen Unternehmens- beziehungsweise IT-Kultur wird

Center of Excellence
Der Aufbau eines integrierten, multifunktionalen Center of Excellence ermöglicht bessere Einsichten in die Bedürfnisse der einzelnen Bereiche (zum Beispiel Marketing).

• Treiber: Enge Vernetzung der Initiativen mit zahlreichen Bereichen innerhalb der Organisation
• Voraussetzungen: Verfügbarkeit von internen Mitarbeitern und Fachwissen; Bekenntnis und Unterstützung des Top-Managements zu den Initiativen
• Vorteile: Aufbau von Wissen innerhalb der Organisation; übergreifende Einbindung mehrerer Geschäftsbereiche
• Nachteile: Gefahr, von der IT-Abteilung umgangen zu werden; Konfliktpotenzial durch Silobildung: „hip“ versus „traditionell“

Inkubatoren und Startups
Hier agiert eine externe Einheit (Startup oder eigenständiger Inkubator) außerhalb der IT-Organisation. Diese gehört aber zumindest teilweise dem Unternehmen.

• Treiber: Stark innovationsgetriebene Initiativen
• Voraussetzungen: Geeignete Kooperationspartner mit der Bereitschaft zur Integration; Fast IT-Initiativen werden überwiegend isoliert von der Factory IT aufgesetzt
• Vorteile: Aufgrund des Neugründungs-Charakters großer Gestaltungsspielraum; Minimierung des finanziellen Risikos
• Nachteile: Schwieriger Schutz des intellektuellen Eigentums außerhalb der eigenen Organisation; Probleme bei der Eingliederung der externen Einheit in die traditionelle IT-Organisation

Right-Speed IT im Spannungsfeld der unternehmerischen Dimensionen

Die Entscheidung darüber, welche Organisationsform Right-Speed IT am besten unterstützt, muss von Fall zu Fall getroffen werden. Sie ist abhängig von den unternehmensspezifischen Bedingungen und dem Reifegrad des Unternehmens.

Dabei reicht es nicht aus, eine prinzipielle Entscheidung zwischen Wasserfallmodell und agilem Digitalisierungsmodell zu treffen. Die richtige Organisationsform einer Right-Speed IT umfasst das gesamte Unternehmen und beinhaltet zum Beispiel folgende Fragen: Wie lässt sich der Kunde am besten in die Produktentwicklung einbinden? Welche Finanzierungsmodelle in der IT sollen genutzt werden? Welche IT-Skills und Prozesse sind erforderlich?

Im Einzelnen steht Right-Speed IT im Spannungsfeld folgender Dimensionen von Factory IT und Fast IT:

• Kunden und Services: Schwerpunkt auf IT-zentrischem Vorgehen und durch Service-Level-Agreements (SLA) getriebene Geschäftspartnerschaften versus Kundennähe durch Partnerschaften und häufige Engagements
• Governance: Klassisches Portfolio, managementstrukturiert und freigabeorientiert versus kontinuierliche, wertorientierte Unternehmensführung
• Prozesse und Interaktionen: Konventionelle Prozesse nach dem Wasserfallmodell versus iterative Prozesse: Agile, Scrum, Kanban
• Sourcing: Langfristige und skalierte Deals versus flexibel mithilfe neuer innovativer Anbieter
• Tools, Architektur und Infrastruktur: Klassische Tools und Legacy IT versus visuelles Management mit neuen Technologien wie Cloud-Computing und DevOps als Grundlage
• Skills und Capabilities: Konventionelles, etabliertes und klassisches Management versus kreatives und intuitives Management
• Finanzierung: Jährliche Budgetplanungsprozesse versus Innovations-Finanzierungen, Akzeptanz der Möglichkeit des Scheiterns beziehungsweise kein Return on Investment
• Metriken und KPIs: Auf das Unternehmen selbst ausgerichtete Leistungsmessungen versus geschäftsergebnisorientierte, wertorientierte Messungen
• Technologie: Gut etabliert und zu großen Teilen vor Ort versus neu, aufstrebend, dem Plug-&-Play-Prinzip folgend, inklusive Cloud-Anbindung

Während die eine Seite des Spannungsfelds durch die Stärken der Factory IT gekennzeichnet ist, zeigen sich auf der anderen Seite die Merkmale der Fast IT. Nur wenige Unternehmen können sich bei allen Punkten demselben IT-Modus zuordnen. Right-Speed IT bedeutet daher, die Möglichkeiten von Factory- und Fast IT in allen Dimensionen nach den eigenen Möglichkeiten und Erfordernissen optimal auszurichten – mal mit Tendenz zur Factory IT, mal in Richtung Fast IT.

Um eine dynamische und innovative Entwicklung zu fördern, müssen verschiedene IT-Geschwindigkeiten erfolgreich verbunden werden. Nur ein integrierter Business-IT-Ansatz macht Right-Speed IT möglich.

Deloitte unterstützt Unternehmen auf dem Weg zur Right-Speed IT

Deloitte verfügt im Bereich Digital Effectiveness über etablierte Methoden und herausragende praktische Erfahrung. Das ermöglicht unseren Experten, im Zuge der digitalen Transformation, die effizienteste und zukunftsfähigste IT-Lösung für Ihre Organisation zu finden. Gemeinsam mit Ihnen entwickeln wir Handlungsoptionen, die auf Ihre Industrie und die spezifischen Bedingungen Ihres Unternehmens optimal abgestimmt sind.

Am Anfang des Beratungsprozesses geht es um die Klärung der Frage, wo die IT-Organisation des Unternehmens zurzeit steht. Dieser Bewertungsprozess erfolgt üblicherweise in Workshops, bei denen die Expertise des Kunden mit dem Methodenwissen der Deloitte-Experten kombiniert wird.

Anhand des Right-Speed IT-Frameworks (siehe Abbildung unten) wird anschließend festgelegt, welche IT-Organisationsform unternehmens- und branchenspezifisch am geeignetsten ist. Dafür wird jede der neun genannten Dimensionen darauf hin geprüft, ob und gegebenenfalls wie weit die IT-Modi im jeweiligen Anwendungsbereich zusammenwachsen sollen. Im Spannungsfeld zwischen Factory- und Fast IT entsteht so das Designprinzip für die künftige Organisation.

Damit die Transformation gelingt, kann das breit gefächerte Deloitte-Netzwerk für jede Dimension des Right-Speed IT-Frameworks ein eigenes Portfolio anbieten – von der Entwicklung einer digitalen Roadmap bis hin zur Unterstützung bei einzelnen Implementierungsmaßnahmen. Gestalten Sie mit uns die digitale Zukunft Ihres Unternehmens und schöpfen Sie das volle Potenzial Ihrer Möglichkeiten aus.

Mehr zu den Chancen und Herausforderungen der digitalen Transformation und den revolutionären Möglichkeiten, die der technologische Fortschritt den Unternehmen eröffnet, erfahren Sie auf unserer Überblicksseite Digital Transformation.