Tendencias Globales de
Capital Humano 2020

En la última década hemos experimentado un cambio muy importante a todos los niveles. El mundo de hoy es notablemente diferente al que reflejamos en el primer informe Global Human Capital Trends en 2011. La última década ha estado marcada por un cambio radical, por una "novedad" que ha evolucionado a un ritmo que solo puede describirse como exponencial. La tecnología ha invadido el lugar de trabajo a una velocidad que habría sido inimaginable hace apenas 10 años. La demografía del Talento ha cambiado sustancialmente, con hasta cinco generaciones que copan el capital humano, una disminución de las poblaciones en edad de trabajar en muchas economías avanzadas y un incremento de la igualdad entre profesionales en lo que se refiere al pago y al trato. Y a medida que el capital humanoha evolucionado también lo han hecho las expectativas de los trabajadores, con llamamientos a las organizaciones para mejorar la vida de las personas, abordar los problemas sociales, mitigar las consecuencias no deseadas de la tecnología y actuar de manera ética y equitativa.

Este informe ofrece a los lectores la oportunidad de comprender el panorama económico, cultural y tecnológico actual a través de la perspectiva de las personas y las empresas.

El poder de la empresa social radica en su capacidad para llevar un enfoque humano a todo lo que toca, capacitando a las personas para El poder de la empresa social radica en su capacidad para llevar un enfoque humano a todo lo que toca, capacitando a las personas para que trabajen productivamente con tecnología para crear un valor duradero para ellos, para las organizaciones y para la sociedad en general.

En apenas unos años, el concepto de empresa social, una organización cuya misión combina la obtención de beneficios con la necesidad de respetar y apoyar su entorno y la red de partes interesadas, ha pasado de ser una idea nueva e intrigante a una realidad empresarial. El presidente y CEO de BlackRock, Larry Fink, llegó a los titulares en 2018 cuando, en su carta anual a los CEO, afirmó que "la sociedad exige que las empresas, tanto públicas como privadas, cumplan un propósito social". Apenas dos años después, la Business Roundtable redefinió el propósito de las corporaciones. En el Foro Económico Mundial 2020, propósito y ética fueron temas centrales en la agenda. Sin ir más lejos, el 50% de los encuestados en el informe Global Human Capital Trends de este año, aseguraron que el propósito de su organización tiene como objetivo incluir a todas las partes interesadas, incluyendo las comunidades y la sociedad en general.

La integración del bienestar en el diseño del trabajo en sí mismo puede fortalecer el vínculo entre el confort de los trabajadores y el desempeño organizacional, apoyando el bienestar no solo para las personas sino también para los equipos y para la compañía en general.

La comodidad de los profesionales es sin duda una prioridad, en gran parte debido a la creencia generalizada de que apoya el desempeño organizacional. Sin embargo, muchas organizaciones están perdiendo una gran oportunidad para que el bienestar impulse el rendimiento. Integrar el bienestar en el diseño del propio trabajo consiste en abordar el bienestar del equipo en su sentido más amplio, por encima de las acciones que apoyan el bienestar individual. Al hacerlo, las organizaciones pueden reestructurar el trabajo de manera que ayude a los trabajadores no solo a sentirse mejor, sino también a rendir al máximo, fortaleciendo el vínculo entre el bienestar y los resultados organizacionales y fomentando un mayor sentido de pertenencia en general.

En España, el 83% de los encuestados considera que se trata de un elemento importante o muy importante mientras que sólo el 15% afirma que las compañías están muy preparadas para ello.

El futuro de RR.HH. debe expandir su enfoque para abarcar la totalidad del trabajo y Talento, y extender su esfera de influencia al ecosistema empresarial en su conjunto.

RR.HH. siempre ha sido más que una función administrativa, convirtiéndose más bien en una pieza central del tejido organizativo, con la capacidad de influir en el activo más poderoso de cualquier organización: las personas.

En España, el rol exponencial de los equipos de RR.HH. se sitúa como segunda tendencia destacada según se desprende del informe. No obstante, este punto presenta la mayor brecha en las organizaciones entre el nivel de importancia asignada por los encuestados y el de preparación estimada para su desempeño, con un 81 y un 51%, respectivamente. En el contexto de incertidumbre actual, el marco de la COVID-19 ha acentuado la responsabilidad del líder de RR.HH. y del equipo de talento.

Cuando los trabajadores aprecian cómo su trabajo individual ayuda a lograr objetivos significativos, probablemente estarán más comprometidos y motivados a desempeñarse a un alto nivel.

Los esfuerzos de la organización para fomentar la pertenencia se han centrado histórica y principalmente en hacer que cada individuo se sienta respetado y tratado de manera justa en un entorno laboral inclusivo. Si bien esto sigue siendo fundamental, las organizaciones líderes están forjando un vínculo más fuerte entre la pertenencia y el desempeño organizacional al fortalecer las conexiones de los trabajadores con sus equipos y fomentar su sentido de contribución a objetivos compartidos significativos.

El 79% de las organizaciones dice que fomentar un sentido de pertenencia es importante o muy importante para su éxito entre los próximos 18 meses, pero solo el 13% afirma estar muy preparado para abordar esta tendencia.

El reskilling -dotar al talento de nuevas habilidades para el desarrollo de trabajos diferentes- se posiciona como otra de las tendencias de capital humano más relevantes en España. El 53% de los encuestados sostiene que entre la mitad y la totalidad de su plantilla necesitará cambiar sus habilidades y capacidades en los próximos 3 años. No obstante, sólo el 16% prevé que su organización realice un aumento significativo de la inversión en la transformación continua de sus empleados.

La aceleración del ritmo del cambio supone que las organizaciones deben adaptarse de una forma más rápida y eficaz para abordar con éxito los desafíos cambiantes que se les van planteando. En consecuencia, es imprescindible que las organizaciones fomenten el desarrollo de la resiliencia organizacional y la de sus colaboradores, equipándolos con las herramientas y estrategias para adaptarse a una serie de futuros inciertos además de capacitarlos (dotarlos de nuevas habilidades para hacer un trabajo diferente) para las necesidades a corto plazo.

Dicha reinvención supone un cambio de percepción de los propios individuos; Desde lo que puede amenazar su seguridad (necesidad de adaptación constante) hacia la solución que les puede brindar su estabilidad (aprender nuevas habilidades generará mayor probabilidad de empleo en un mundo cambiante).

En el caso de España, el 77% considera que se trata de un elemento importante o muy importante mientras que sólo el 9% afirma que las compañías están muy preparadas.

Para las organizaciones que trabajan la gestión del conocimiento, las nuevas soluciones tecnológicas pueden ayudar. Pero más allá de la tecnología, las organizaciones también deben ayudar a los trabajadores a comprender que compartir sus conocimientos los hace más relevantes.

El conocimiento ha sido y seguirá siendo un diferenciador competitivo clave a la hora de impulsar el rendimiento de la organización. El poder de las personas y las máquinas que trabajan juntas ofrece una oportunidad para crear conocimiento. Sin embargo, las tecnologías avanzadas, las nuevas formas de trabajo y los cambios en la composición del Talento están volviendo obsoletos los puntos de vista tradicionales sobre la gestión del conocimiento. Para capitalizar estos cambios, muchas organizaciones necesitan redefinir cómo promueven la creación de conocimiento para ayudar a maximizar el potencial humano en el trabajo.

A nivel global, el 75% de las organizaciones encuestadas dicen que crear y preservar el conocimiento es importante o muy importante para su éxito en los próximos 12-18 meses, pero solo el 9% confirma estar listo para abordar esta tendencia. Estos datos reflejan una de las mayores brechas en las tendencias de este año.

A medida que el futuro del trabajo evoluciona rápidamente y las organizaciones integran personas, tecnología, talento alternativos y nuevas formas de trabajo, sus líderes luchan con un abanico de desafíos éticos cada vez mayor. Estos desafíos son especialmente pronunciados cuando hablamos de personas y tecnología, especialmente cuando se trata sobre el impacto que tienen las tecnologías emergentes en los trabajadores y la sociedad. Las organizaciones que abordan este y otros problemas de frente (cambiando su perspectiva para considerar no solo “podríamos” sino también “cómo deberíamos”) estarán bien posicionadas para tomar las decisiones que ayuden a generar confianza entre todas las partes interesadas.

El 75% de las organizaciones dice que la ética relacionada con el futuro del trabajo es importante o muy importante para su éxito entre los próximos 12-18 meses, pero solo el 14% dice estar listo para gestionar esta tendencia.

Mirar más allá de la generación para segmentar el Talento de acuerdo con los comportamientos, valores y actitudes individuales puede ayudar a las organizaciones a satisfacer las necesidades y expectativas de los empleados de manera más significativa para ellos y más beneficiosa para la empresa.

Las organizaciones se han apoyado en gran medida en la edad y generación de los trabajadores para ayudar a informar y diferenciar sus estrategias de talento. Pero el Talento actual es más complejo que nunca. Las organizaciones con visión de futuro están cambiando su enfoque en un esfuerzo por comprender mejor las actitudes y valores del Talento , al mismo tiempo que aprovechan la tecnología para analizar y crear nuevas ideas más relevantes sobre las necesidades y expectativas de los trabajadores. Con estos conocimientos como base, las organizaciones tienen la oportunidad de diseñar e implementar estrategias y programas de talento que estén más orientados a los atributos individuales de los empleados. Esta personalización permite a los trabajadores maximizar su contribución en el trabajo, obtener un mayor significado en sus carreras y, en última instancia, alinearse mejor con el propósito de la organización.

El 70% de las organizaciones dice que liderar la plantilla multigeneracionales es importante o muy importante para su éxito en los próximos 12 a 18 meses, pero solo el 10% dice que están listas para abordar esta tendencia.

Los cambios rápidos en la naturaleza del trabajo están generando nuevas demandas y presiones sobre las estrategias y programas de compensación. Como consecuencia, muchas organizaciones están atrapadas en un ciclo aparentemente interminable de revisiones y reformas. Para tomar medidas audaces en tiempos de incertidumbre, las organizaciones deben gestionar los cambios más importantes que ocurren en el entorno laboral en su sentido más amplio. Para hacer esto de manera efectiva, deben centrarse en un conjunto básico de principios humanos que les permita elaborar estrategias de compensación diseñadas para resistir el paso del tiempo en el nuevo escenario laboral.

El 69% de las organizaciones dice que la naturaleza cambiante de las expectativas y estrategias de compensación es importante o muy importante para su éxito en los próximos 12-18 meses, pero solo el 9% asegura estar listo para abordar esta tendencia.

Identificar nuevas preguntas y nuevas necesidades en materia de gestión de talento, constituye uno de los principales desafíos para las organizaciones. En un entorno imprevisible, los ejecutivos deben contar con perspectiva para tomar decisiones y desarrollar una visión predictiva del talento y así poder anticiparse a los próximos retos. En España, el 65% de los encuestados considera que se trata de un elemento importante o muy importante mientras que sólo el 7% afirma que las compañías están muy preparadas.

Los "superteams" —grupos de personas y máquinas inteligentes que trabajan juntos para resolver problemas, obtener información y crear valor— son el siguiente paso en la integración continua de la Inteligencia Artificial en el mundo laboral.

La inteligencia artificial (IA) ya está aquí. A pesar de las predicciones apocalípticas acerca de que los trabajadores son reemplazados por máquinas inteligentes, las organizaciones líderes están buscando estrategias para integrar la IA en los equipos para producir resultados comerciales transformadores. Estos "superteams" permiten a las organizaciones reinventarse para crear nuevos valores y significados, al tiempo que ofrecen a los trabajadores el potencial de reinventar sus carreras de manera que ayuden a aumentar su valor para la organización y su propia empleabilidad. Las organizaciones que creen seguridad en su Talento mediante la reinvención serán aquellas que estén bien posicionadas para capitalizar el potencial de IA para impulsar el valor empresarial y crear empleos significativos.

En España, el 57% de los panelistas considera que la integración de la IA en equipos de trabajo se trata de un elemento importante o muy importante mientras que solo el 32% de las compañías afirma estar preparada para su integración. El nuevo marco del COVID-19 ha enfatizado la necesidad de combinar personas y tecnología.