Formele én informele governance maakt familiebedrijven wendbaar

Een investering in een sympathiek bedrijf dat al jaren behoorlijk slechte cijfers laat zien, een nieuw product lanceren zonder enig marktonderzoek, een zoon of dochter met nog nauwelijks enige ervaring een positie binnen het bedrijf geven, ondanks de huidige crisis vasthouden aan een ambitieus digitaliseringsplan en bijbehorend investeringsniveau, of daadwerkelijk iets doen voor klanten die door de huidige crisis in de problemen zitten. 

Bij een niet-familiebedrijf wordt er over dit soort beslissingen ellenlang vergaderd en boekendik gerapporteerd, maar binnen het familiebedrijf kunnen ze van de ene op de andere dag genomen worden. In familiebedrijven is niet elke beslissing gebaseerd op een doorwrochte businesscase en/of een langdurig besluitvormingsproces. Daar gaat het niet altijd over wat het meest efficiënt of winstgevend is, het gaat soms ook over wat vinden we leuk en waar geloven we in. Dat familiebedrijven ogenschijnlijk soms onorthodoxe keuzes maken geeft ze kleur. Soms pakken die keuzes uitstekend uit, soms vallen ze tegen. Dat ze gemaakt kunnen worden onderstreept de wendbaarheid die familiebedrijven in zich hebben.

Die wendbaarheid loodst veel familiebedrijven ook door de huidige coronacrisis heen. Sommige bestaan al meer dan honderd jaar en doorstonden al meerdere crises, die achteraf bezien niet meer dan een rimpeling in de vijver waren: Black Monday, de Tweede Wereldoorlog, de oliecrisis in de jaren tachtig en de recente kredietcrisis. Veel familiebedrijven kwamen goed uit deze crises dankzij hun wendbaarheid, maar ook dankzij hun langetermijnvisie, hun familiecultuur en het vertrouwen dat deze bedrijven krijgen van álle stakeholders: van klanten, investeerders, leveranciers en familieleden.

Formele governance en informele macht

Dat vertrouwen is voor familiebedrijven ook tijdens de coronacrisis van strategisch belang gebleken, zoals we ook betogen in ons onlangs gepubliceerde rapport Leading  with trust as a family enterprise — How to thrive in a disrupted market. In dit rapport zetten we uiteen hoe familiebedrijven door goed te prioriteren deze unieke kracht kunnen versterken.

Een heldere governance is een van deze prioriteiten. Wij zijn er groot voorstander van dat die binnen het familiebedrijf geprofessionaliseerd wordt, maar willen tegelijkertijd ruimte houden voor informele macht die het familiebedrijf zo bijzonder maakt. Enerzijds omdat die zoals gezegd een familiebedrijf kleur geven en op sommige momenten ontzettend effectief maakt, anderzijds omdat je onmogelijk alle informele structuren kunt negeren. 

Informele macht

Een voorbeeld. Binnen een familiebedrijf zijn vaak meerdere familieleden actief. Naar deze mensen wordt doorgaans wat beter geluisterd dan naar een niet-familielid, op wat voor positie ze ook zitten. Als de nieuwe generatie in de directie heeft plaatsgenomen en er nog ooms of tantes een functie elders in de organisatie bekleden, kan dat spanningen opleveren — bijvoorbeeld wanneer er onvrede over het functioneren is. Vertel jij maar eens aan een oom of tante dat ‘ie het niet meer goed doet. Laat staan dat je deze boodschap moet brengen als directielid met een andere achternaam.

De informele macht blijft altijd aan het werk, dus ook bij informele familiebijeenkomsten. Verjaardagen, etentjes, feestdagen: op alle momenten waarop de familie bijeen is komt doorgaans het reilen en zeilen van het bedrijf ter sprake, daar ontkom je niet aan. Hoe gaat het met concurrent X, met productgroep Y en de ontslagprocedure van Z? En hoe doet de onlangs aangetrokken hr-manager het eigenlijk?

Organiseer tegengeluid

Wanneer er een goede balans is tussen de formele governance en informele macht, is het helemaal niet erg dat die tweede ook bestaat. Die goede balans ontstaat door in de eerste plaats te accepteren dat die informele macht er is. Dat betekent dat zaken soms onverwacht anders kunnen lopen dan wanneer iets via de formele governance was geregeld of besloten. Een beslissing die niet op basis van uitgebreide analyses is genomen, maar op basis van iets dat goed voelde bij de familie, kán verkeerd uitpakken. Een zoon of dochter die jou opvolgt, soms vanuit een diep gewortelde wens vanuit de ouders, hoeft niet per se de geschikte persoon voor de positie te zijn. 

Het organiseren van een goed tegengeluid is ook belangrijk. Dat tegengeluid moet snappen welke waarden er bij het familiebedrijf horen, maar kan bij tijd en wijle ook fungeren als rationele tegenhanger voor de risico’s die kunnen ontstaan door sociale en emotionele afwegingen. Ikzelf vervul als externe adviseur regelmatig zo’n rol, maar nog beter is het als dat tegengeluid ook een plaats in de formele governance heeft. Denk aan een CFO van buiten de familie, iemand die door de familie blind vertrouwd wordt én tegelijkertijd kritisch durft te zijn op de familie waarvoor hij of zij werkt. Ook een family office en degene die daar leiding aan geeft kunnen als tegengeluid fungeren. In een meer overzichtelijke organisatorische context kan een raad van advies of raad van commissarissen zo’n rol vervullen.

In balans

Zoals we ook in ons rapport schrijven: de meest succesvolle en wendbare familiebedrijven staan open voor verschillende meningen en kunnen goed omgaan met verschillen van inzicht binnen de familie. Een goede balans tussen de informele macht en de formele governancestructuur van de organisatie is belangrijk, juist in het postcoronatijdperk. Goede governance versterkt het vertrouwen van interne en externe stakeholders, heeft in haar werking oog voor de familiewaarden en tradities maar zorgt vooral voor tegengeluid. Hiermee helpt de formele governance de invloedrijke informele macht binnen het familiebedrijf te sturen én te gebruiken.

Wilt u werken aan een goede balans tussen de formele en informele governancestructuur van uw organisatie? Wij gaan graag met u en uw familie in gesprek. Neem contact op met Marije Staman of Martijn van Rensch via de onderstaande gegevens.