Vertrouwen en toekomstig leiderschap: durf te verkennen

Wij merken dit vrijwel elke dag in ons werk voor familiebedrijven: bij veel van deze bedrijven is het opvolgingsvraagstuk een heet hangijzer. Jarenlang heeft de huidige eigenaar/leider alles gegeven om van het bedirjf een succes te maken, maar wat als hij of zij ermee stopt? Gaat de opvolger op dezelfde voet verder? Is die beoogde opvolger eigenlijk wel de gedroomde opvolger? En zo ja, in wiens droom is hij of zij dat? In zijn eigen droom of in die van zijn/haar ouders? Soms voelt noch de huidige generatie, noch de volgende generatie zich klaar voor de overdracht. Soms is nog onduidelijk wie van de volgende generatie überhaupt het bedrijf wil overnemen of het meest geschikt is om dat te doen. En, ook belangrijk: tijdens de overdrachtsperiode zijn er vaak vragen en onzekerheden bij het management en de medewerkers. Wat betekent opvolging voor hen?

Vertrouwen en het opvolgingsvraagstuk

Dat het opvolgingsvraagstuk soms een emotioneel mijnenveld is, maakt het makkelijk om het gesprek erover te vermijden. Cijfers bevestigen dat beeld. Uit een internationaal Deloitte-onderzoek naar familiebedrijven blijkt dat slechts 26 procent een formeel en 40 procent een informeel opvolgingsplan heeft klaarliggen. Uit een ander onderzoek van Deloitte blijkt dat slechts 41 procent van de ondervraagden vertrouwen heeft in hun plannen voor opvolging. Onzekerheid over de opvolging kan het vertrouwen van stakeholders schaden. Dit geldt niet alleen voor de familieleden zelf, maar ook voor werknemers, klanten en aandeelhouders. Denk aan baanzekerheid (financieel vertrouwen) bij medewerkers, of aan emotioneel vertrouwen in hoeverre waarden en idealen gecontinueerd worden. Vertrouwen is cruciaal in de huidige verstoorde en onzekere markt en in het postcoronatijdperk, zoals we ook betogen in ons onlangs gepubliceerde rapport Leading  with trust as a family enterprise — How to thrive in a disrupted market. Vertrouwen is altijd al een cruciale succesfactor voor familiebedrijven en wij zetten in dit rapport uiteen hoe familiebedrijven deze unieke kracht kunnen versterken door de juiste prioriteiten stellen. 

Een solide opvolgingsplan

Een van die prioriteiten zou een solide opvolgingsplan moeten zijn. De huidige coronacrisis maakt pijnlijk duidelijk dat iedereen kwetsbaar is: ook gezonde veertigers en vijftigers kunnen op de intensive care terechtkomen — of erger. Duidelijkheid over wat er dan moet gebeuren geeft de familie, het bedrijf en het management richting. Los van deze actuele aanleiding kan een goed doordacht opvolgingsplan ook bijdragen aan het vertrouwen van belanghebbenden. Opvolging is een natuurlijk moment van disruptie, doordat nieuwe leiders vaak een andere koers kiezen, andere accenten leggen of een voor het bedrijf nieuwe manier van leidinggeven hebben. Wanneer er al jaren van tevoren enige duidelijkheid is over het proces, de nieuwe rol van de huidige leider en diens mogelijke opvolger, creëert dat vertrouwen bij de familie zelf, maar ook bij klanten, werknemers en eventuele investeerders, zowel op emotioneel als op financieel vlak.

Ingewikkelde gesprekken

In een ideale situatie ontstaat een opvolgingsplan in co-creatie tussen de huidige generatie en de mogelijke opvolgers. Wij weten uit ervaring dat dat niet makkelijk is: een huidige directeur. DGA kan onzeker zijn over de kwaliteiten van zijn beoogde opvolger en wil misschien de touwtjes stevig in handen houden — ook na zijn vertrek. Een beoogd opvolger wil misschien de koers van het bedrijf veranderen omdat hij of zij kansen ziet vanuit geheel nieuwe invalshoeken. De gesprekken die dan gevoerd moeten worden zijn ingewikkeld, maar leveren, mits goed voorbereid en goed geleid, veelal wel een plan op dat staat als een huis en waar iedereen binnen de familie zich in kan vinden. Een solide plan dus, dat tegelijkertijd ook wendbaar is als de omstandigheden daarom vragen. Met een gezin doorliepen we niet zo lang geleden dit traject. Er werden behoorlijk intense gesprekken gevoerd, ook over opvolging, met af en toe wat stemverheffing, maar uiteindelijk lag er een plan waar alle familieleden zich in konden vinden én zich in konden en wilden herkennen. De ouders zeiden bij de feestelijke ondertekening dat zij verwachtten dat het document nooit uit de la gehaald hoefde te worden, omdat voor iedereen alle afspraken volledig helder waren omdat ze samen tot stand waren gebracht. Alle aandacht kon voortaan weer uitgaan naar familie en bedrijf.

Eigenaar en transitie van rollen

Het gewenste detailniveau is afhankelijk van de voorkeur van de familie. Wat we regelmatig in zo’n plan aan bod zien komen zijn afspraken over het eigenaarschap van het bedrijf, de onderliggende familie- en bedrijfswaarde(n), de transitie van de rollen en de competenties van de nieuwe leider. De transitie geeft een prettig houvast bij het klaarstomen van de nieuwe leider: moet die persoon eerst nog ergens anders ervaring op doen, of misschien intensieve coaching krijgen? Wij adviseren meestal om de leiding gefragmenteerd over te dragen aan een beoogd opvolger. Dat kan in verschillende vormen en is afhankelijk van wat de situatie precies vraagt. Laat de opvolger bijvoorbeeld eerst kennismaken en ingroeien om vervolgens leiding te geven aan een team of afdeling of een innovatietraject leiden voordat hij of zij het positie inneemt als (één van) de leider, verantwoordelijk voor het gehele bedrijf. Ook kunnen families in een plan beleid en aanknopingspunten opnemen over wat te doen bij — helaas onvermijdelijke — conflicten. Langs welke waarden wil men dan een oplossing zoeken? Hoe kan een familie oefenen in het oplossen van conflicten vóórdat die ontstaan? Helaas maken we nog te vaak mee dat verschillende generaties of verschillende gezinnen binnen een familie in een rechtszaak verwikkeld raken die ongetwijfeld voorkomen had kunnen worden juist door samen, op een inclusieve wijze afspraken te maken. De afspraak over hoe om te gaan met hetgeen waarover we geen afspraken hebben gemaakt houdt maximaal rekening met de onberekenbaarheid van het leven, maar kan de familie desondanks de weg wijzen hoe hiermee (juist niet!) om te gaan. Transparantie over die plannen is een belangrijke volgende stap. Ook niet-familieleden in het management en andere werknemers hebben het recht om iets te weten over de geplande opvolging, al is het maar omdat het effect kan hebben op hun eigen toekomst bij het familiebedrijf. Is de nieuwe directeur per se iemand uit de familie, of kan dat ook een niet-familielid zijn, of iemand die is aangetrouwd? Door hierover transparant te zijn, ook als niets nog zeker is, bouw je aan het vertrouwen bij belanghebbenden. 

Korte- en langetermijndoelstellingen

Familiebedrijven staan erom bekend zich te focussen op de lange termijn, maar toch overleeft minder dan 30 procent van de familiebedrijven meer dan twee generatie-overgangen in de familie. Dat percentage kan door een solide, op vertrouwen gebaseerde voorbereiding significant omhoog.. Een solide opvolgingsplan is een van de middelen om de korte- en langetermijndoelstellingen aan elkaar te verbinden. Ook effectieve communicatie, goede governance en aandacht voor digitalisering zijn hiervoor belangrijke middelen; daarover gaan de andere artikelen in deze serie.

Wilt u meer weten over effectieve communicatie binnen familiebedrijven en over de vier dimensies van vertrouwen binnen uw organisatie? Onze specialisten gaan graag met u en uw familie in gesprek. Neem contact op met Marije Staman, Rudolf Janssen of Jan-Paul van den Berg via de onderstaande gegevens.