TRENDY: Poczucie przynależności

Przejście od poczucia komfortu do poczucia więzi i aktywnego uczestnictwa odbywa się stopniowo, krok po kroku. Wiele firm poczyniło już znaczące postępy dotyczące zapewnienia pracownikom poczucia komfortu dzięki stworzeniu środowiska zapobiegającego wykluczeniu, zapewniającego każdemu człowiekowi szacunek i sprawiedliwe traktowanie. Pracodawcy, którzy budują tego typu kulturę organizacyjną, mają dwukrotnie większą szanse osiągnięcia lub przekroczenia wyznaczonych celów finansowych, trzykrotnie większą szansę odniesienia sukcesu i sześciokrotnie większą szansę na wdrożenie innowacji i zwinnych rozwiązań, zaś ich szansa na osiągnięcie lepszych efektów biznesowych wzrasta aż ośmiokrotnie.¹

Kolejny etap, czyli poczucie więzi, buduje się na dwóch poziomach: kiedy pracownik czuje istotną więź z kolegami z własnego zespołu i z innymi zespołami i kiedy czuje, że cele działania firmy są w jakimś sensie jego własnymi celami. Powstanie i rosnąca popularność ugrupowań pracowniczych (tzw. business resource group), których celem jest nawiązywanie kontaktów między osobami o podobnym wykształceniu, doświadczeniu oraz o podobnym statusie społecznym, to jeden z przykładów wzmacniania więzi między pracownikami przez firmę.

Trzeci etap, czyli aktywne uczestnictwo, to coś więcej niż poczucie komfortu i więzi. Kiedy pracownik czuje, że jest aktywnym uczestnikiem działalności firmy, czuje się dowartościowany, silnie związany z kolegami z zespołu i z innymi zespołami, a ponadto widzi, że jego indywidualne zdolności i umiejętności przyczyniają się do osiągnięcia celów wyznaczonych przez zespół i przez firmę jako całość; po prostu zdaje sobie sprawę, że jego udział w procesie osiągania wspólnych celów naprawdę się liczy. Wyniki naszego badania potwierdzają związek między aktywnym uczestnictwem a poczuciem przynależności: 63 proc. respondentów, pytanych o to, w jaki sposób poczucie przynależności sprzyja poprawie wydajności i efektywności działania odpowiedziało, że dzieje się tak dzięki lepszemu dopasowaniu celów działania pojedynczego pracownika do celów działania całej firmy.

Fakt, że każdy pracownik wie, że jego pracę się ceni, ułatwia budowanie poczucia przynależności w coraz bardziej zróżnicowanym, wręcz spolaryzowanym świecie.

Warunkiem poczucia przynależności nie jest zgodność poglądów (na przykład politycznych) ani przyjęcie jednego wzorca kulturowego. Wręcz przeciwnie: chodzi o podkreślenie różnorodności zespołów i ich członków w taki sposób, by zwiększyć ich zaangażowanie w realizację wspólnych zadań, umożliwić dyskusję, przedstawianie zróżnicowanych punktów widzenia i wypracowanie konsensusu.

Jeżeli członków zespołu łączy wspólny cel, do którego dążą, różnice zdań na tematy niezwiązane z osiągnięciem tego celu tracą znaczenie, natomiast rozbieżność opinii, dotyczących sposobu osiągnięcia tego celu, stają się punktem wyjścia sensownego dialogu, a nie powodem do podziału. 

Z naszej ankiety wynika, że o przejściu z etapu komfortu do poczucia więzi i aktywnego uczestnictwa decydują trzy czynniki: kultura organizacyjna, zachowanie kadry zarządzającej i relacje osobiste.

Kultura organizacyjna – to system wartości, przekonań i zachowań, kształtujący sposób wykonywania zadań w firmie. W kulturze przynależności oznacza to środowisko, w którym występują wszystkie trzy elementy: poczucie komfortu, więzi i aktywnego uczestnictwa. Pracownicy muszą mieć świadomość, że ich poglądy są szanowane i cenione. Tego typu kultura powinna sprzyjać szczerości i autentyczności, wymianie różnorodnych poglądów oraz ułatwiać pracownikom dopasowanie do celów wyznaczonych przez zespół i przez pracodawcę. Pracownicy potrzebują ponadto prostych mechanizmów, takich jak systemy motywacyjne i informacja zwrotna, unaoczniających znaczenie ich wkładu w osiągnięcie wspólnych celów.

Fundamentem tego typu kultury organizacyjnej jest postawa managerów, dyrektorów, ale przede wszystkim zarządu, wspierająca takie wartości, jak uczciwość, szacunek i poczucie bezpieczeństwa w zespole i wzmacniająca zaangażowanie pracowników. Na podstawie programu badawczego „As One” realizowanego w Deloitte i poświęconego badaniu struktury i wydajności różnych rodzajów zespołów można stwierdzić, że budowa poczucia aktywnego uczestnictwa udaje się trzem typom przywódców. Typy te - to „kapitan drużyny”, „organizator wspólnoty” i „senator”.² Co charakterystyczne, przywódcy wszystkich trzech typów jednoczą swoje zespoły wokół wspólnego celu, nie zaś za pomocą odgórnie narzuconych reguł, pozostawiając członkom zespołów swobodę podejmowania decyzji i kształtowania własnego wkładu pracy, zamiast budować sztywną strukturę hierarchiczną na wzór wojskowej.

Ogromne znaczenie ma również jakość relacji między członkami zespołu. I tu, jak w innych obszarach, znaczącym ułatwieniem jest poczucie komfortu i więzi. Zespoły zapewniające swoim członkom poczucie bezpieczeństwa, umożliwiające otwarte wyrażanie opinii oraz silne relacje międzyludzkie, w których jest miejsce zarówno na asertywność, jak i konstruktywne podejście do problemu, mogą bez obaw pozwolić sobie na produktywny konflikt, bo różnica poglądów umożliwi wyciągnięcie wniosków i zyskanie nowej perspektywy.³
 

Przykład jako forma przekazywania wiedzy

Przykłady inicjatyw, podejmowanych w celu zwiększenia poczucia komfortu, więzi i aktywnego uczestnictwa dowodzą znaczenia każdego z tych czynników w kontekście wyników uzyskiwanych przez pracodawcę.

Tego typu przykładem jest NASA (United States’ National Aeronautics and Space Administration), w której buduje się poczucie przynależności w oparciu o przekonanie, że liczy się wkład pracy każdego członka zespołu. Jak powiedział nam Robert Gibbs, szef Mission Support Directorate: „Wszyscy - od pilota do księgowego – jadą na tym samym wózku, w tym samym kierunku i dążą do tego samego celu.”⁴ NASA rozpoczęła projekt, który zakłada wysłanie na Księżyc pierwszej załogi złożonej z kobiety i mężczyzny przed rokiem 2024. W toku jego realizacji stara się wzmocnić poczucie misji u wszystkich pracowników, niezależnie od formy zatrudnienia (na etatach w biurze federalnym, na umowę zlecenie, na umowach partnerskich czy umowach o współpracę). NASA to jeden z najbardziej cenionych pracodawców w sektorze lotniczym. Zdaniem jej kierownictwa, sukces w tym obszarze, a także zdumiewająco niski wskaźnik odejść (3%) firma zawdzięcza temu, że każdy pracownik wie, jak istotny jest jego wkład w procesie osiągania jasno wyznaczonego i atrakcyjnego wspólnego celu.5 Niezależnie od zajmowanego stanowiska i formy zatrudnienia wszyscy w NASA zdają sobie sprawę, że są cenionymi członkami zespołu, których wysiłek przyczynia się do postępu realizowanych prac.

Jak ruszyć naprzód

W wielu firmach członkowie zarządu nie szczędzą wysiłku, czasu i zasobów, by zapewnić poszanowanie i sprawiedliwe traktowanie pracowników. Teraz można wykorzystać poczucie komfortu do budowania poczucia więzi i promowania aktywnego uczestnictwa, co jednocześnie zwiększa poczucie przynależności i przyczynia się do poprawy wyników prowadzonej działalności.

Wdrażanie tego rodzaju strategii nie jest jednak łatwe. Wymaga przede wszystkim akceptacji różnorodności, która gwarantuje każdemu pracownikowi możliwość zaangażowania się na takich samych warunkach. Jeżeli pracownik widzi i czuje, że jego praca przyczynia się do osiągnięcia celu, który uznaje za istotny i wart wysiłku, będzie bardziej zaangażowany, zmotywowany i osiągnie lepsze wyniki, co przyniesie korzyści całej firmie.