Zmiana podejścia do TPM - dlaczego warto?

Badania, które Deloitte prowadzi od sześciu lat niezmiennie potwierdzają, że całościowe dopasowanie we wszystkich obszarach funkcjonalnych przynosi firmie szereg korzyści, takich jak wzrost wartości dla akcjonariuszy, większą otwartość na zmiany w otoczeniu zewnętrznym, zyskanie wizerunku odpowiedzialnego biznesu i zdolność do działania w takim charakterze. Całościowe korzyści dla organizacji będą większe niż suma jednostkowych zysków. Nie ulega wątpliwości, że nowoczesne techniki i cyfryzacja znajdą się w samym centrum tego procesu transformacji, a dostępność platform technologicznych w postaci usług zarządzanych, dostarczanych przez zaufanych partnerów, będzie stanowić atrakcyjną strategiczną opcję dla kierownictwa organizacji, aby przyspieszyć cały proces.

Jeśli szukają Państwo możliwości inwestowania w firmy, które mają trwałą przewagę konkurencyjną, analiza dynamiki łańcucha dostaw może być dobrym punktem wyjścia. Przejrzystość łańcucha dostaw jest jednym z najważniejszych priorytetów strategicznych dla firm na całym świecie, jednak - co zaskakujące - wiele z nich jest w tym zakresie zupełnie nieprzygotowana Investor's Chronicle, Wielka Brytania.

Nasze badania wykazały, że potencjał i obietnica wartości wynikające z wykorzystania zintegrowanego systemu zarządzania stronami trzecimi wywodzą się z następujących czterech obszarów, które przedstawiamy na poniższym wykresie:

Pełna realizacja takiej obietnicy wartości wymaga jednak reorientacji podejścia i sposobu myślenia, które wzmocnią zmieniający się paradygmat.

Trzy kluczowe zmiany w sposobie myślenia, które pozwolą maksymalnie wykorzystać potencjał integracji TPM

Ekosystemy stron trzecich odgrywają coraz większą rolę przy określaniu pozycji konkurencyjnej organizacji, a w ostatecznym rozrachunku, również przyczyniają się do sukcesu przedsiębiorstwa na rynku. W konsekwencji, możliwości wynikające ze zintegrowanego systemu zarządzania zewnętrznymi kontrahentami stale rosną dla jednostek, które w ciągu ostatnich lat poczyniły inwestycje w tym zakresie. Wiele organizacji nie do końca jednak rozumie, w jaki sposób rosną możliwości i korzyści biznesowe, które potencjalnie może przynieść integracja TPM. Ten brak jasności oznacza, że firmy często mają trudności z optymalizacją zarządzania stronami trzecimi w reakcji na szybko zmieniającą się dynamikę rynku.

Poniżej przedstawiamy trzy kluczowe zmiany, które trzeba wprowadzić do sposobu myślenia, aby móc czerpać optymalne korzyści ze zintegrowanego TPM:

• Od zawężonego pola widzenia, skoncentrowanego na oszczędnościach kosztowych, do szerszego myślenia o rentownym rozwoju, realizowanym w oparciu o podejście zorientowane na klienta: W ostatnich latach, kiedy sytuacja ekonomiczna często bywała trudna, kadry kierownicze domagały się oszczędności w całym przedsiębiorstwie. Osoby odpowiedzialne za zarządzanie podmiotami zewnętrznymi odpowiadały na te żądania, przejmując inicjatywę i ograniczając wydatki w sferze zapasów, kosztów transportu, zaopatrzenia i innych wydatków związanych z logistyką - często łącznie na sumy rzędu miliardów dolarów. Choć dla dyrektorów finansowych redukcja kosztów nie jest już absolutnym priorytetem, bo ich uwaga skupia się teraz na zapewnieniu rentownego rozwoju, osoby zarządzające relacjami z podmiotami zewnętrznymi - menedżerowie ds. łańcucha dostaw i logistyki - jeszcze w pełni nie przyswoiły sobie zmienionego sposobu myślenia i nie przestawiły się na ten nowy cel.
• Od pasywnego prognozowania popytu do aktywnej poprawy reagowania na podaż: Dla większości firm prognozowanie - analiza bieżących i historycznych danych w celu określenia przyszłych trendów rynkowych - to czynność dobrze znana i nadal niezwykle ważna z perspektywy osiągania korporacyjnych celów strategicznych. W ujęciu tradycyjnym prognozy stosowano w odniesieniu do wzorców popytu, na potrzeby określenia potencjalnych przyszłych zachowań klientów - szczególnie istotna była możliwość maksymalnego skrócenia horyzontu czasowego, bo dzięki temu przewidywania mogły być szybciej dostępne i dokładniejsze.
  
  Jednak w kontekście zintegrowanego TPM wydaje się jasne, że prognozowanie nie powinno skupiać się wyłącznie na przewidywaniu popytu. Przedsiębiorstwa muszą stosować dokładniejsze techniki prognozowania w odniesieniu do reagowania na podaż, ponieważ dzięki nim będą w stanie lepiej radzić sobie na coraz bardziej złożonych, dynamicznych i globalnych rynkach, na których muszą funkcjonować. Metody prognostyczne powinny też odchodzić od scentralizowanego i opartego na algorytmach automatycznego planowania i prognozowania na rzecz podejścia bazującego na współpracy, zarówno w ramach własnej organizacji (na zasadzie działań interdyscyplinarnych), jak i z udziałem podmiotów zewnętrznych i ich wiedzy o warunkach rynkowych.
• Zmiana koncepcji widoczności i przejrzystości w sieciach stron trzecich umożliwia przedsiębiorstwom budowanie przewagi konkurencyjnej poprzez określenie strategicznych zalet i wad wielu możliwych działań, które będą kształtować ostateczną ofertę kierowaną do klientów. Działania w tym zakresie obejmują nie tylko czynności podejmowane w ramach firmy, ale także zewnętrzne działania związane z dystrybucją i utylizacją/zwrotem na poziomie dostawcy lub konsumenta.
  
  Większa przejrzystość struktur łańcucha dostaw pozwala firmie lepiej zrozumieć, które segmenty, kanały dystrybucji, punkty cenowe, elementy różnicujące produkty, oferty sprzedaży i konfiguracje łańcucha wartości (takie jak powiązania między działaniami i procesami zachodzącymi w firmie i poza nią) przyniosą największy wzrost przewagi konkurencyjnej. W tradycyjnym podejściu przedsiębiorstwa koncentrowały się przede wszystkim na zwiększaniu możliwości wglądu w sytuację produktów w całym procesie, dla usprawnienia procesu decyzyjnego. Jednak bardziej zintegrowane podejście, obejmujące lepszą, kompleksową widoczność i przejrzystość procesów, przejrzystość w zakresie partnerów zewnętrznych, a także przejrzystość zysków (tj. możliwość zmierzenia wpływu działań w ramach łańcucha dostaw na rentowność przy użyciu odpowiedniego zestawu wskaźników w ujęciu całościowym) może znacznie usprawnić ogólny proces podejmowania decyzji.

Przełożenie korzyści płynących ze zintegrowanego TPM na wymierne wyniki w sprawozdaniu finansowym

Na podstawie naszych badań udało nam się wyłonić cztery kategorie korzyści płynących ze zintegrowanego podejścia do zarządzania stronami trzecimi, które przekładają się na wymierne wyniki w sprawozdaniach finansowych. Poniżej prezentujemy najważniejsze elementy, które sprzyjają wzrostowi dochodowości i wartości dla akcjonariuszy w firmach, które rozpoczynają proces przekształceń na swojej drodze do wdrożenia zintegrowanego systemu zarządzania stronami trzecimi. W firmach z tej grupy zazwyczaj funkcjonują już pewne procesy TPM, choć czasami są one niekonsekwentnie wdrażane - niektóre z procesów są zlecane podmiotom zewnętrznym, a inne w sposób rozproszony przeprowadzane wewnętrznie z wykorzystaniem gotowych narzędzi do zarządzania partnerami zewnętrznymi. Co do zasady, podejście do kwestii zarządzania kontrahentami zewnętrznymi stosowane w przedsiębiorstwach z tej grupy ma charakter reaktywny. Korzyści wskazane poniżej zazwyczaj będą widoczne dopiero po przeprowadzeniu pełnej transformacji - dotyczy to również zysków wynikających z usprawnienia procesu podejmowania decyzji przez kadrę kierowniczą oraz innowacji.

Pomiar i realizacja wartości wynikających ze zintegrowanego systemu zarządzania stronami trzecimi - biznesowe uzasadnienie zintegrowanego TPM

1. Wizerunek na rynku/ postrzeganie przez klientów i interesariuszy
   
   Przesunięcie uwagi z podstawowych funkcji finansowych na zapewnianie rentownego wzrostu stworzyło nowe możliwości dla zintegrowanego zarządzania stronami trzecimi - teraz dyrektor finansowy może zacząć postrzegać TPM jako kluczowy mechanizm w sferze front office, który ma szanse przyczynić się do zwiększenia przychodów netto firmy.
   
   Inteligentniejsze decyzje biznesowe, podejmowane na podstawie kompleksowych danych, dostępnych dzięki zintegrowanemu systemowi TPM, mogą zagwarantować, że odpowiedni produkt lub usługa dotrą do właściwego klienta w uzgodnionym czasie i po właściwej cenie, we odpowiednim stanie i opakowaniu, w stosownej liczbie czy ilości i wraz z oczekiwaną dokumentacją. To z kolei sprawia, że firma będzie postrzegana na rynku jako przedsiębiorstwo elastyczne, otwarte i niezawodne, a także poprawi poziom zadowolenia klientów.
   
   W coraz większym stopniu zyski i marże osiąga się także po wysyłce produktu. Oznacza to, że rośnie znaczenie usług serwisowych i wspierających – teraz są one niemal tak ważne jak sam produkt. Jeśli zintegrowane zarządzanie partnerami zewnętrznymi spółki ma być podstawą rentownych procesów sprzedaży i wsparcia w firmie, system TPM musi zagwarantować swoją niezawodność w obliczu stawianych mu wymagań.
   
   Ponadto, właściwe zdefiniowanie, wdrożenie i raportowanie inicjatyw z zakresu ESG, jak opisano wcześniej, może wzmocnić postrzeganie organizacji jako odpowiedzialnego przedsiębiorstwa.
   
   Informacja o zapotrzebowaniu na produkty/ usługi dociera do firmy za pośrednictwem wielu kanałów zewnętrznych, takich jak internetowe platformy handlowe, czy partnerstwa, a także poprzez sprzedawców detalicznych, dystrybutorów i agentów sprzedaży. W każdym z tych kanałów całościowe zarządzanie stronami trzecimi i łańcuchem dostaw może być krytycznym elementem wspierającym sprzedaż towarów lub usług oraz wymianę informacji i środków finansowych.
   
   Podstawowe wskaźniki i miary, które można wykorzystać do pomiaru tego zjawiska, obejmują zazwyczaj następujące elementy:
   a. Zwiększoną pewność dostaw do klienta i zleceń wykonywanych przez strony trzecie, często przekraczającą 95% (właściwy produkt we właściwym czasie i po właściwej cenie).
   b. Zwiększony poziom satysfakcji klienta (często ponad 85%) osiągany dzięki innowacjom i lepszemu procesowi decyzyjnemu i lepsze postrzeganie firmy jako odpowiedzialnego przedsiębiorstwa (mierzone za pomocą ankiet przeprowadzanych wśród klientów).
   c. Wzrost udziału w rynku o 2-5 proc., co przekłada się na wzrost przychodów o 35-50 proc. dzięki innowacjom, sprawniejszemu procesowi decyzyjnemu i skutecznemu zarządzaniu stronami trzecimi „po stronie sprzedażowej” tzn. dystrybutorami, sprzedawcami detalicznymi i agentami sprzedaży.
2. Całościowa efektywność procesów TPM w łańcuchu dostaw i sieci stron trzecich
   
   Eksperci zajmujący się kwestiami zarządzania od dawna wiedzą jak istotne jest innowacyjne zwiększanie efektywności w obrębie całego łańcucha dostaw i sieci stron trzecich. Niektórzy badacze twierdzą nawet, że prawdziwa konkurencja nie toczy się obecnie między przedsiębiorstwami, ale raczej między ich łańcuchami dostaw oraz tym, jak wydajnie i skutecznie są one zarządzane. Takie „strategiczne” wysiłki zmierzające do poprawy sprawności i skuteczności działań i procesów w łańcuchu dostaw zależą w dużej mierze od jego integracji, znanej również jako „współpraca w łańcuchu dostaw”, która z kolei wymaga integracji procesów opartych na wspólnych lub przynajmniej kompatybilnych rozwiązaniach technologicznych, nie tylko wewnątrz organizacji, ale także poza nią - u dostawców i klientów. Zintegrowane w ten sposób środowisko jest ważnym warunkiem wstępnym, który stanowi siłę napędową dla innowacyjności.
   
   Najczęściej to nowoczesne technologie są istotnym katalizatorem inicjatyw innowacyjnych, szczególnie w przypadku innowacji procesowych, gdzie najwyższą efektywność uzyskuje się dzięki wykorzystaniu połączonych platform technologicznych, które znacznie zmniejszają obciążenia administracyjne związane z procesami ręcznymi lub częściowo zautomatyzowanymi, eliminują powielanie, zapewniając przy tym uwzględnianie danych istotnych dla krytycznych decyzji biznesowych w ramach wielu funkcji, w czasie rzeczywistym i w skoordynowany sposób. W ten sposób innowacje mają pozytywny wpływ i w swoisty sposób pośredniczą między łańcuchem dostaw lub zintegrowanymi inicjatywami TPM z jednej strony, a wynikami finansowymi organizacji z drugiej.
   
   Podstawowe wskaźniki i miary, które można wykorzystać do pomiaru tego zjawiska, obejmują zazwyczaj następujące elementy:
   a. Poprawa ogólnej wydajności o 15-20 proc., monitorowana za pomocą różnych indywidualnych wskaźników (np. ponad 95% faktur przetwarzanych bezdotykowo wskazuje, że wydajność osiągnięto dzięki wyższemu poziomowi całkowitej automatyzacji)
   b. Skrócenie czasu reakcji o 30-50 proc., co oznacza większą sprawność działania
   c. Wyższy poziom integracji procesów między powiązanymi funkcjami, takimi jak zamówienia, zarządzanie umowami i procesy prawne.
   d. Większa elastyczność w reagowaniu na zmiany rynkowe
3. Technologie, interoperacyjność i powiązane funkcje (np. dostęp do oprogramowania CLM, wspieranie innowacji)
   Firmy Gartner, IDC i Forrester zgodnie przewidywały, że do 2021 roku 80 proc. spółek poczyni postępy na drodze do transformacji cyfrowej. Mimo to, najbardziej prekursorskie z przedsiębiorstw dopiero przecierają szlaki, gdy zajmują się digitalizacją obszaru zintegrowanego łańcucha dostaw i zarządzania stronami trzecimi. Zaniedbywanie tej sfery, interoperacyjności i powiązanych z tym możliwości oznacza, że wiele organizacji pozbawia się omówionych wcześniej możliwości, takich jak osiągnięcie przejrzystości w skali wszystkich procesów, poprawa wydajności, oszczędności kosztowe i lepsze zarządzanie ryzykiem.
   
   Zdaniem ekspertów, globalne łańcuchy dostaw i sieci stron trzecich stanowią ważne obszary, które szczególnie dobrze nadają się do cyfryzacji. Agencja Gartner w swojej ostatniej publikacji zatytułowanej „Three Step Plan for Supply Chain Digital Transformation” (2020 r.) zaleca następujące trzy kroki, które powinny podjąć duże globalne organizacje posiadające złożone sieci partnerów zewnętrznych i łańcuchy dostaw:
   - Włączenie zarządzania łańcuchem dostaw i stronami trzecimi do ekosystemu cyfrowego przedsiębiorstwa. Taki ekosystem to dynamiczna sieć podmiotów (ludzi, organizacji i rzeczy) współdziałających ze sobą za pomocą zintegrowanych rozwiązań w czasie rzeczywistym w celu tworzenia i wymiany trwałej wartości. Technologie te mogą również wspierać proces decyzyjny oraz zwiększać efektywność w całym ekosystemie łańcucha dostaw poprzez wymianę informacji, zacierając granice między wewnętrznymi i zewnętrznymi partnerami organizacji.
   - Stopniowe zwiększanie poziomu automatyzacji przy jednoczesnym zachowaniu kontroli nad ryzykiem cyfrowym. Automatyzacja procesów jest cechą charakterystyczną łańcuchów dostaw od dziesięcioleci. Wraz z wprowadzeniem i rozpowszechnieniem robotyki (RPA) oraz sztucznej inteligencji (SI) łańcuchy dostaw mogą wprowadzać do swoich funkcji autonomiczne procesy, które uzupełniają (a nie zastępują) ludzi. Oczekuje się, że SI będzie w stanie stopniowo podejmować coraz więcej złożonych decyzji w sposób bardziej autonomiczny (np. lepiej przewidywać popyt, ustalać poziomy zapasów, zmieniać trasy transportu, przeprojektowywać sieć dostaw i dystrybucji).
   - Ciągłe doskonalenie poprzez identyfikowanie i eliminowanie obszarów niedoskonałości i wyzwań. Działania na tym obszarze dotyczą przeszkód i słabych punktów w reagowaniu na wyzwania związane z cyfrowym biznesem i dostarczaniem wartości dla klienta. Synchronizacja możliwości fizycznych z cyfrowymi może budować odporność łańcuchów dostaw.
   
   Podstawowe wskaźniki i miary, które można wykorzystać do pomiaru tego zjawiska, obejmują zazwyczaj następujące elementy:
   a. Wzrost adekwatności stosowanych technologii i zadowolenia użytkowników o ponad 75 proc. (na podstawie ankiety przeprowadzonej wśród użytkowników)
   b. Zwiększone możliwości wprowadzania innowacji
   c. Skuteczność koordynacji między zespołami, w tym zaangażowanie kierownictwa w TPM i wsparcie kierownictwa
   d. Pozioma/pionowa integracja za pomocą technologii
   
   
4. Sprawne i skuteczne zarządzanie ryzykiem stron trzecich
   Kwestie dotyczące ryzyka zewnętrznych kontrahentów w ciągu ostatnich dwóch lat stały się drażliwe i znacznie bardziej złożone, a osoby zarządzające takim ryzykiem, oprócz wykonywania tradycyjnych czynności w ramach swoich obowiązków, często podejmują dodatkowe działania (np. związane z identyfikacją ryzyka, due diligence, remediacją, monitoringiem, itp.), aby jeszcze bardziej poprawić relacje z partnerami spoza firmy i wzmóc ich efektywność.
   
   W przedsiębiorstwach bardziej dojrzałych pod względem zarządzania ryzykiem obserwuje się stopniowy proces kompleksowej integracji wszystkich innych wewnętrznie powiązanych kluczowych działań, na przykład zarządzania umowami i finansami czy monitorowania wyników finansowych. Naszym zdaniem przedsiębiorstwa będą dążyć do takiej integracji poprzez centralizację, koordynację lub połączenie takich dziedzin działalności w ramach organizacji, z wykorzystaniem infrastruktury zarządzania ryzykiem stron trzecich, którą firmy te właśnie tworzą. Może ona obejmować wspólne struktury organizacyjne, procesy, platformy technologiczne i zasoby kadrowe. Rozwiązaniem alternatywnym byłaby lepsza koordynacja współpracy z centralnym zespołem ds. zarządzania ryzykiem stron trzecich i udzielanie wsparcia innym zespołom, działającym w różnych komórkach organizacyjnych.
   
   Ewolucja ta będzie możliwa, dzięki wyżej omówionemu zwiększeniu dojrzałości organizacyjnej związanej z TPM. Rosnąca odpowiedzialność członków najwyższych szczebli kierowniczych będzie sprzyjać współpracy i poprawie koordynacji działań pomiędzy zespołami (np. osobami odpowiedzialnymi za różne procesy i ryzyka dotyczące zewnętrznych partnerów, liderami jednostek biznesowych, szefami działów, zespołami prawnymi, audytem wewnętrznym, itp.), która, w innych warunkach stanowiłaby istotny problem przy próbach integracji zarządzania stronami trzecimi.
   
   Podstawowe wskaźniki i miary, które można wykorzystać do pomiaru tego zjawiska, obejmują zazwyczaj następujące elementy:
   a. Wzrost poziomu dojrzałości TPM na skali dojrzałości z poziomu zarządzanego do poziomu zintegrowanego lub zoptymalizowanego (skala zdefiniowana w poprzedniej publikacji Deloitte z cyklu „Jak poszerzyć perspektywę”).
   b. Zmniejszenie liczby i proporcji incydentów z udziałem osób trzecich (takich, które mają wpływ na obsługę klienta, skutkują grzywnami i karami, przerwaniem ciągłości działania i stratami finansowymi).
   c. Odzyskanie 6-8 proc. kosztów i przychodów w celu optymalizacji nadpłat na rzecz zewnętrznej „strony kupującej” oraz dodatkowa optymalizacja przychodów pochodzących od zewnętrznej „strony sprzedającej”.

Jak wskazano w przedmowie do niniejszego dokumentu, organizacje, które przyjmują zintegrowane podejście i - w stosownych sytuacjach - korzystają z pomocy z zewnątrz, na przykład w postaci usług zarządzanych, mogą dążyć do osiągnięcia następujących korzyści:

• redukcja kosztów dzięki wydajności:
  • oszczędności kosztowe rzędu 15-25 proc. w ramach poszczególnych procesów (takich jak zaopatrzenie i zamówienia, przetwarzanie finansowe, zarządzanie ryzykiem, zarządzanie umowami i prawem, przejrzystość łańcucha dostaw, itp.) *Uwaga: Koszty całkowite prawdopodobnie wzrosną ze względu na częstsze korzystanie z usług dostawców zewnętrznych i innych stron trzecich oraz większą od nich zależność.
    • 11-18% poprawy wydatków na strony trzecie w przeliczeniu na etat, odzwierciedlającą zdolność do lepszego wykorzystania czasu pracy specjalistów, zaangażowanych w realizację poszczególnych zadań;
    • Redukcja CAPEX TPM (z 3x-5x rocznego OPEX do 1x dzięki pomocy zewnętrznej (usługi zarządzane),
• rentowność: dodatkowy wkład do przychodów netto rzędu 15-30 proc. (EBITDA) dzięki inicjatywom usprawniającym łańcuch dostaw, (udział łańcucha dostaw w przychodach netto (17-51 proc.),
• wartość dla akcjonariuszy: wzrost EBITDA i cen akcji/udziałów o 20-33 proc. (po zakończeniu procesu transformacji), dzienna cena akcji konsekwentnie wyższa niż u innych podmiotów.
• pewne inne korzyści pozafinansowe, w tym zwinność w reagowaniu na zmiany w otoczeniu zewnętrznym i zyskanie wizerunku odpowiedzialnego przedsiębiorstwa.