Artykuł
Droga do osiągnięcia dojrzałości organizacji w integracji procesów TPM
Wiele przedsiębiorstw dąży do ucyfrowienia, jednak napotyka trudności, próbując skutecznie zintegrować różnego rodzaju systemy do zarządzania stronami trzecimi (TPM). Większość z nich rozpoczęła działania w kierunku ucyfrowienia, lecz postępy ich prac są różne. Przedsiębiorstwa cyfrowe potrafią skutecznie i efektywnie wykorzystywać dane i technologie, aby nieustannie rozwijać wszystkie aspekty swojej działalności, w tym: ofertę, sposób sprzedaży i interakcji z klientami, realizację produktu końcowego, pozyskiwanie surowców oraz innych materiałów, procesy oraz sposób ich rozliczania itp., stosując innowacje i automatyzację (we wszystkich tych procesach zarządzając ryzykiem). Nasze badanie pokazuje, że integracja procesów zarządzania stronami trzecimi stanowi istotny element wielu planów transformacji.
Wcześniejsze badanie Deloitte dotyczące dojrzałości cyfrowej ujawniło silną zależność między dojrzałością cyfrową organizacji oraz ich wynikami finansowymi. Jest to efekt m.in.:
• zaawansowanego wykorzystywania danych łączącego silosy danych w celu zwiększenia przejrzystości i wydajności,
• elastyczności i bezpieczeństwa infrastruktury technicznej zapewniającej wspólną platformę dla różnego rodzaju systemów,
• działań dostosowawczych mających na celu stworzenie i utrzymanie racjonalnych i zintegrowanych procesów,
• skutecznego połączenia wszystkich obszarów biorących udział w zarządzaniu ekosystemem stron trzecich i prowadzeniu jego monitoringu.
Rola filarów w procesie transformacji prowadzącej do integracji TPM
Badanie dotyczące transformacji cyfrowej przeprowadzone przez Deloitte w 2020 r. potwierdziło, że większość organizacji planuje znaczne inwestycje w działania na rzecz transformacji cyfrowej, o czym świadczyły planowane zwiększenia budżetów przeznaczonych na transformacje cyfrowe (o 25 procent w latach 2021 i 2022 w porównaniu z rokiem 2020). Respondenci wskazywali, że transformacja cyfrowa nie ogranicza się do wdrażania pojedynczych technologii, lecz wymaga dysponowania różnorodnymi aktywami technologicznymi oraz możliwościami organizacyjnymi (tzw. filarami transformacji cyfrowej) ułatwiającymi stopniową cyfryzację przedsiębiorstwa.
Filary transformacji cyfrowej obejmują m.in.:
• Elastyczną, bezpieczną infrastrukturę — wdrożenie infrastruktury technologicznej, równoważącej bezpieczeństwo i ochronę poufności z możliwością dostosowania przepustowości do potrzeb firmy.
• Zaawansowane wykorzystanie danych — łączenie, aktywowanie i monetyzacja niewykorzystywanych silosów danych poprzez wbudowanie ich w produkty, usługi i operacje w celu zwiększenia wydajności, przychodów oraz zaangażowania klientów.
• Cyfrowe przywództwo, otwarte sieci talentów — przeprojektowanie programów szkoleń, tak aby koncentrowały się na kwalifikacjach cyfrowych oraz obsada zespołów z wykorzystaniem elastycznych, warunkowych modeli kwalifikacji, umożliwiających dostęp do poszukiwanych specjalistów i dostosowanie zasobów kadrowych firmy do jej aktualnych potrzeb.
• Zaangażowanie ekosystemu — współpraca z otoczeniem biznesowym, w tym z instytucjami badawczo-rozwojowymi, inkubatorami technologicznymi i start-upami, w celu uzyskania dostępu do technologii, praw własności intelektualnej lub kadr, które zwiększą możliwości racjonalizacji, innowacji i rozwoju firmy.
• Inteligentne procesy — wdrażanie i nieustanne dostosowywanie procesów, które pozwalają wykorzystać potencjał zarówno zasobów ludzkich, jak i technologii w celu stałego generowania pozytywnych rezultatów i zwiększenia dostępności zasobów potrzebnych do wykonywania działań o większej wartości.
• Ujednoliconą obsługę klienta — zapewnienie jednakowego poziomu obsługi dzięki dokładnej znajomości działań klienta (które może obserwować każda komórka organizacyjna); koordynacja działań ludzi i automatów umożliwiająca satysfakcjonującą, szybką i sprawną obsługę w miłej atmosferze i atrakcyjnych warunkach.
• Elastyczność modelu biznesowego — zwiększenie gamy modeli biznesowych i strumieni przychodów, jakimi dysponuje przedsiębiorstwo, poprzez optymalizację oferty w celu dostosowania jej do zmieniających się warunków rynkowych i zwiększenia rentowności.
Wyższy poziom dojrzałości cyfrowej a TPM
Wyższy poziom dojrzałości cyfrowej oznacza określone korzyści:
- Przedsiębiorstwa charakteryzujące się wyższym poziomem dojrzałości cyfrowej (czyli takie, które czerpią większe korzyści z transformacji), wyróżniają się przede wszystkim umiejętnością zmiany strategii cyfrowej na różnych poziomach organizacji.
- W firmach charakteryzujących się wyższym poziomem dojrzałości zaangażowanie w transformację cyfrową jest średnio dwukrotnie większe niż w firmach o niższym poziomie dojrzałości.
- Wyższy poziom dojrzałości cyfrowej oznacza wyniki finansowe powyżej średniej. Prawdopodobieństwo wykazania zysków i wzrostu rocznych przychodów znacznie powyżej średniej branżowej jest niemal trzykrotnie wyższe w przypadku przedsiębiorstw bardziej dojrzałych niż w przypadku tych o niższym poziomie dojrzałości.
Powyższe wnioski dotyczące ogólnej dojrzałości cyfrowej przedsiębiorstwa można odnieść w równym stopniu do zintegrowanego procesu TPM. Przykładowo, organizacje bardziej zaawansowane w obszarze integracji TPM mają do dyspozycji szerszą gamę komponentów TPM, takich jak: zaopatrzenia, zamówienia, zarządzanie ryzykiem, zarządzanie cyklem życia umów, ciągłe monitorowanie oraz inne czynności dotyczące TPM, które pozwalają przedsiębiorstwom o wyższym poziomie dojrzałości zwiększyć zasięg usprawnień, identyfikować cechy wspólne, powiązania i współzależności, a w ten sposób znacząco poprawić wyniki podejmowanych działań zarówno pod względem ilościowym, jak i jakościowym.
Określanie i wdrażanie działań oraz sprawozdawczość w obszarze ESG
W ostatnich latach przedsiębiorstwa stanęły przed zadaniem usprawnienia swoich strategii i praktyk w obszarze EGS, a wiele z nich zaczęło zdawać sobie sprawę z korzyści biznesowych płynących ze stosowana rozwiązań w zakresie ESG. Przedsiębiorstwa oceniają ryzyko środowiskowe i społeczne, jakie niesie ich działalności, i dzięki temu zaczynają szerzej przyglądać się otoczeniu, w którym funkcjonują, w tym stronom trzecim. To dzięki temu procesowi wiele z nich przekonało się, że skuteczne wdrożenie praktyk ESG jest możliwe tylko pod warunkiem zintegrowanego zarządzania stronami trzecimi. Tak holistyczne i kompleksowe spojrzenie na strony trzecie jest warunkiem koniecznym, gwarantującym skuteczne i wydajne zarządzanie głównymi kwestiami z obszaru ESG w ramach całej działalności przedsiębiorstwa.
Skuteczna realizacja strategii ESG wywiera wpływ na kulturę, możliwości oraz praktyki, dzięki którym przedsiębiorstwa tworzą, zachowują i realizują wartość. Im większy (często globalny) zasięg działalności i łańcucha dostaw i ich złożoność, tym trudniej wprowadzać pozytywne zmiany. Praktyki ESG wymagają opracowania strategii i monitorowania wyników w ramach szerokiej gamy procesów gospodarczych i funkcji, które wykraczają daleko poza tradycyjne granice organizacyjne i obejmują tzw. extended enterprise (rozszerzone przedsiębiorstwo), na które składa się cały ekosystem stron trzecich, z którymi organizacja współpracuje. Przede wszystkim, aby skutecznie zademonstrować wyniki w obszarze ESG, wszystkim stronom powiązanym z organizacją — od liderów i pracowników do partnerów w łańcuchu dostaw — musi zależeć na rzeczywistej zmianie niosącej realne korzyści. Aby to osiągnąć, przedsiębiorstwa potrzebują lepszego wglądu w swoje relacje z dostawcami zewnętrznymi oraz lepszej współpracy, nieograniczonej tradycyjnymi podziałami organizacyjnymi istniejącymi między zespołami ds. zaopatrzenia, zamówień, finansów czy zarządzania ryzykiem. Kluczowa w całym procesie jest rola technologii.
Wypracowanie zintegrowanego modelu dojrzałości TPM
„Model dojrzałości” przedstawia poziom sformalizowania i optymalizacji procesów, zazwyczaj w formie kontynuacji procesów doraźnych aż do formalnie określonych etapów, aby w ten sposób umożliwić optymalizację. W tym sensie dojrzałość stanowi również miarę możliwości uprawnienia danego obszaru przez organizację. Dojrzałość przedstawiana jest na osi, zazwyczaj składającej się z 4–5 poziomów, w której najwyższy poziom stanowi hipotetyczny stan idealny, w którym zarządzanie procesami (oraz platformami technologicznymi stanowiącymi ich podstawę) odbywa się poprzez połączenie ciągłego doskonalenia oraz optymalizacji. Tego rodzaju model dojrzałości może stanowić wskaźnik referencyjny i pomóc w zrozumieniu procesów — przykładowo, analiza porównawcza różnych organizacji, które posiadają cechy wspólne i mogą stanowić podstawę porównania. W przypadku zintegrowanego procesu TPM podstawę porównania stanowiłby zakres, w jakim organizacje potrafiły wypracować holistyczne i zintegrowane podejście do zarządzania relacjami ze stronami trzecimi, które niemal zawsze wymaga zastosowania wspólnej platformy technologicznej lub przynajmniej zintegrowanej architektury.
Zgodnie z tym tokiem myślenia proponujemy następujący model dojrzałości dla zintegrowanego procesu TPM:
Model dojrzałości w zakresie zintegrowanego procesu TPM
- POZIOM WSTĘPNY, I poziom dojrzałości — działania w ramach TPM są silnie osadzone w obszarze danej funkcji i wykorzystują procesy doraźne w ramach danego silosu, aby wdrażać poszczególne programy; jednolite, skoordynowane procesy nie są stosowane. Przedsiębiorstwo nie jest w stanie wykorzystać synergii ani zintegrować rozproszonych aplikacji wykorzystywanych do zaopatrzenia, zamówień, zarządzania ryzykiem, zarządzania cyklem życia umów, ciągłego monitorowania oraz innych czynności w obszarze TPM.
Na wstępnym poziomie dojrzałości zazwyczaj stwierdzamy, że procesy TPM są silnie osadzone w obszarze danej funkcji. Niekiedy, aby przełamać się przez istniejące silosy, stosuje się procesy doraźne. Zazwyczaj jednak są to działania reaktywne, a nie wyprzedzające, w których konieczna jest analiza danych pochodzących z wielu funkcji. Nie są to również działania sformalizowane, a raczej wynikające z inicjatywy jednostki. Efektem tego jest brak ustandaryzowanych i skoordynowanych procesów, a organizacja nie jest w stanie wykorzystać synergii z wykorzystywanych aplikacji czy chociażby zapewnić ich połączenie w czasie rzeczywistym. Skutkiem tego jest brak jednolitej strategii w zakresie stron trzecich, portfela czy zarządzania relacjami oraz brak innowacji.
SCENARIUSZ 1
Globalne przedsiębiorstwo działające w sektorze dóbr konsumpcyjnych dokonało oceny swoich systemów służących do zarządzania relacjami ze stronami trzecimi i uznało, że większość wykorzystuje przestarzałe technologie, które wymagają wymiany. Dział zamówień, dział prawny, finansowy i księgowy funkcjonowały niezależnie od siebie, co obniżało efektywność procesów i zwiększało ryzyko. Jednocześnie kierownictwo opracowało plany istotnego przekształcenia procesów TPM. Przedsiębiorstwo planuje wyeliminować silosy i wprowadzić całkowicie zintegrowaną platformę technologiczną, która zapewni całościowy obraz ekosystemu stron trzecich. Przedsiębiorstwo dąży również do wykorzystania istotnych synergii wynikających z połączenia aplikacji wykorzystywanych do zaopatrzenia i zamówień, zarządzania ryzykiem, zarządzania cyklem życia umów i monitorowania wyników. Kierownictwo uważa, że tego rodzaju działanie będzie sprzyjać innowacjom i zapewni lepsze podejście do tworzenia strategii w odniesieniu do stron trzecich, a także zarządzania portfelem i relacjami. W takiej sytuacji postanowiono zbadać możliwości zastosowania zintegrowanych, kompleksowych usług zarządzanych TMP oferowanych przez Deloitte i ich wdrożenia w modelu big bang.
- POZIOM ROZWOJU, II poziom dojrzałości — część procesów TPM jest z sobą powiązanych i skoordynowanych, jednak brakuje spójności na poziomie procesów i całej organizacji. Działania na rzecz zaawansowanego wykorzystania danych (poprzez połączenie silosów danych) oraz inteligentnych/zintegrowanych procesów często polegają na łączeniu bazowych aplikacji i wsparciu zewnętrznym lub outsourcingu.
Na tym poziomie dojrzałości zazwyczaj stwierdzamy, że określone procesy TPM są ze sobą powiązane i skoordynowane, chociaż nie można jeszcze mówić o spójnym wdrożeniu w całej organizacji. Działania na rzecz zaawansowanego wykorzystania danych (np. poprzez łączenie silosów danych) oraz wszelkie inteligentne/zintegrowane procesy często polegają na łączeniu bazowych aplikacji i określonym wsparciu zewnętrznym lub outsourcingu. Część celów zostaje osiągnięta dzięki rozproszonemu wykorzystaniu gotowych narzędzi do zarządzania stronami trzecimi, w pewnym stopniu połączonych ze sobą za pomocą interfejsów.
SCENARIUSZ 2
Tradycyjna organizacja świadcząca usługi finansowe planuje zaproponować szereg innowacyjnych usług, rozszerzając sieć stron trzecich, z którymi współpracuje. Organizacja inwestuje w technologie do zarządzania zaopatrzeniem i zamówieniami, ryzykiem i cyklem życia umów, a część powiązanych procesów finansowych zleca na zewnątrz. Tego rodzaju nowa strategia i podejście wymagają pełnego wglądu w ekosystem stron trzecich, aby osiągnąć oszczędności kosztowe i zwiększyć rentowność. Organizacja w pewnym zakresie powiązała i skoordynowała procesy TPM, lecz nie wdrożyła tych usprawnień w równym stopniu we wszystkich działach. Działania na rzecz połączenia silosów danych i stworzenia zintegrowanych procesów utrudnia brak całościowej perspektywy, uniemożliwiający pełne osiągnięcia celów. Organizacja, znajdująca się pod silną presją kosztową, dąży do ochrony swoich inwestycji w gotowe narzędzia do zarządzania stronami trzecimi, lecz brakuje jej kompleksowego zrozumienia umów ze stronami trzecimi. Nie posiada również przejrzystego obrazu głównych warunków umownych, w szczególności nowych wymogów związanych ze spełnieniem warunków ESG. Aby osiągnąć natychmiastowe efekty, kierownictwo skorzystało z pomocy podmiotu zewnętrznego, który do integracji zaopatrzenia, zamówień i zarządzania wydatkami, procesów zawierania umów i zarządzania nimi zastosował podejście przyrostowe, udoskonalając procesy dzięki zaawansowanym technikom UX i analityce. Dla kierownictwa jest to pierwszy etap łączenia wszystkich obszarów na jednej, wspólnej platformie.
- POZIOM INTEGRACJI, III poziom dojrzałości — Procesy TPM są powiązane i skoordynowane na poziomie całej organizacji, a zaawansowane wykorzystanie danych jest możliwe dzięki połączeniu silosów i powiązanych systemów. Inteligentne i zintegrowane procesy nieustannie dostosowują procesy bazowe dzięki odpowiedniemu wykorzystaniu zarówno zasobów ludzkich, jak i technologii, co nie tylko daje pozytywne rezultaty w całym przedsiębiorstwie, lecz również zwiększa dostępność zasobów potrzebnych do wykonywania działań o większej wartości.
SCENARIUSZ 3
Północnoamerykańskie przedsiębiorstwo o międzynarodowym zasięgu działające w sektorze biomedycznym zleciło zarządzanie ryzykiem stron trzecich firmie Deloitte. Potrzebna jest jednak dalsza integracja zamówień, zaopatrzenia, procesu podpisywania umów i monitorowania w celu uniknięcia dublowania zadań, a w ten sposób — zwiększenia efektywności i skuteczności działań. Niektóre ze wskazanych systemów są ze sobą zintegrowane, jednak integracja miała miejsce kilka lat wcześniej i polegała na wykorzystaniu technologii w celu podstawowego połączenia systemów, np. procesy wsadowe uruchamiane w różnych odstępach czasu. Tego rodzaju rozwiązanie nie wykorzystało nowoczesnych technik projektowania doświadczeń użytkownika, w których warstwa analityczna zapewnia całościowy obraz organizacji w czasie rzeczywistym. Brak aktualizacji w czasie rzeczywistym uniemożliwił wprowadzenie alertów i powiadomień online, w wyniku czego organizacja nie miała dostępu do jednego źródła wiarygodnych informacji, na podstawie których mogłaby podejmować strategiczne decyzje. Podczas opracowywania niniejszego materiału organizacja analizowała możliwość zaangażowania Deloitte do stworzenia specjalnej warstwy („engagement layer”) wykorzystującej zaawansowane technologie UX i analitykę w odniesieniu do wszystkich powiązanych systemów i umożliwiających ich sprawne funkcjonowanie w ramach wspólnej platformy TPM. Tego rodzaju integracja umożliwiła organizacji wprowadzenie zmian, które zapewniły większą efektywność i niższe koszty.
- POZIOM OPTYMALIZACJI, IV poziom dojrzałości — integracja procesów to nie wszystko. Optymalizacja TPM ma za zadanie nieustannie zwiększać wydajność dzięki przyrostowym i innowacyjnym usprawnieniom technologicznym. Organizacja wyznacza i nieustannie weryfikuje ilościowe cele udoskonalenia procesu, aby odzwierciedlić zmieniające się warunki prowadzenia działalności, a także wykorzystuje je w ramach zarządzania doskonaleniem procesu. Optymalizacja procesów, które są elastyczne i innowacyjne, jest uzależniona od wykorzystania odpowiednich zasobów ludzkich, zgodnie z wartościami i potrzebami przedsiębiorstwa.
SCENARIUSZ 4
Europejskie przedsiębiorstwo technologiczne posiada zaawansowaną platformę TPM i korzysta z oprogramowania wykonanego na indywidualne zamówienie przez podmiot zewnętrzny. Przedsiębiorstwo rozwija się w niespotykanym tempie, rozszerza swoją infrastrukturę technologiczną i maksymalnie wykorzystuje zasoby ludzkie oraz metody zarządzania stronami trzecimi. Poszukuje kompletnej i kompleksowej usługi zarządzania procesami TPM obejmującej zarządzanie zaopatrzeniem i zamówieniami, ryzykiem i cyklem życia umów oraz monitorowanie wyników stron trzecich. Przedsiębiorstwu potrzebna jest również usługa działająca w systemie 24/7/365, do której realizacji konieczne jest pozyskiwanie znacznych zasobów, których nie udało się pozyskać na własnym rynku. Organizacja postanowiła, że wszystkie kompleksowe procesy zarządzania stronami trzecimi zostaną przeniesione na wspólną platformę, aby uzyskać synergię dzięki zwiększeniu efektywności i skuteczności oraz zapewnieniu elastyczności koniecznej do reagowania na zmiany.
Wyzwania organizacyjne na drodze do osiągnięcia dojrzałości w zakresie TMP. Jak im sprostać?
Im wyższa dojrzałość organizacji, tym więcej problemów, które zostały już rozwiązane. Początkowo połączenie systemów i procesów zwiększa efektywność operacyjną, jednak pełnię korzyści można uzyskać dopiero po zakończeniu integracji, po której następuje etap dalszego doskonalenia i optymalizacji. Im wyższym poziom dojrzałości, tym lepszy, bardziej całościowy obraz relacji ze stronami trzecimi, bardziej zintegrowane zestawy danych i mniej dublowania zadań między zespołami w różnych funkcjach. Dzięki śledzeniu, monitorowaniu i kontroli w czasie rzeczywistym zwiększa się jakość procesów zarządzania ryzykiem, a zmniejsza utrata wartości, np. dzięki mechanizmom optymalizacji kosztów i przychodów.
Inteligentne wykorzystanie technologii w celu zwiększenia dojrzałości
Co ciekawe, wiele organizacji dochodzi do etapu II (poziom rozwoju), a następnie nie radzi sobie z dalszą integracją systemów TPM. Aby przyspieszyć integrację procesów TPM i danych z systemów wsparcia, Deloitte wspiera organizacje, które osiągnęły poziom „rozwoju”, w zastosowaniu specjalnej warstwy („engagement layer”) wykorzystującej interfejsy użytkownika i rozwiązania analityczne do projektowania doświadczeń użytkownika, których podstawą jest kompatybilność i odpowiedni obraz ekosystemu stron trzecich. Tego rodzaju rozwiązanie łączy dane dotyczące stron trzecich pozyskane z istniejących systemów TPM, a także źródeł zewnętrznych. Następnie, dzięki technikom analitycznym, generuje dane umożliwiające podejmowanie działań i strategicznych decyzji. Rozwiązanie może połączyć rozproszone oprogramowania i platformy, co więcej wspierać poszczególne osoby lub całe działy na dowolnym etapie współpracy ze stroną trzecią, a także osoby zarządzające, odpowiedzialne za ogólny rozwój przedsiębiorstwa i jego wartość. Warstwa „engagement layer” znajduje się nad istniejącymi systemami, aby chronić wcześniejsze inwestycje w rozwój technologii. Tak zintegrowane podejście można dodatkowo udoskonalić, uzupełniając je o platformę usług zarządzanych.
Integracja rozproszonych rozwiązań
Zintegrowane podejście może połączyć (w czasie rzeczywistym) dowolne osoby lub grupy zaangażowane w proces zarządzania stronami trzecimi.
