Повернення до роботи в нових умовах

Надія на краще в умовах кризи, спричиненої пандемією COVID-19

«Майже так само, як на початку десятиліття, сьогодні ми знову опинилися у невизначеності», – ми навіть не уявляли, наскільки «пророчим» виявиться це передбачення з нашого цьогорічного звіту Global Human Capital Trends. Разом з усім світом ми спостерігали за стрімким поширенням пандемії COVID-19, що розпочалася на початку 2020 року і назавжди змінила наше життя. У березні більше третини всього населення світу перебувало на карантині . Наприкінці квітня 1,6 мільярда працівників опинилися перед загрозою втрати засобів для існування.

Попри трагічність і невизначеність ситуації, люди не втратили надії, а суспільство демонструвало емпатію та стійкість. Організації оперативно вжили заходів щодо захисту здоров’я та забезпечення безпеки своїх співробітників і запровадили нові HR стратегії для організації роботи у віддаленому режимі. Хоча чимало компаній опинилися в скрутному становищі та були змушені скорочувати персонал, відправляти у неоплачувану відпустку і тимчасово припинити свою діяльність. Різні екосистеми об’єдналися, щоб разом, об’єднуючи зусилля, розпочати значущі зміни. Соціальне підприємництво почало активно поширюватися у бізнес-середовищі.

«Результати нашого дослідження є дуже своєчасними та важливими для компаній, оскільки допомагають переосмислити процес повернення до роботи після карантину. Поточна глибока криза, з якою одночасно стикнулися бізнеси по всьому світу, дозволяє нам переосмислити традиційне сприйняття взаємовідносин людини і технологій як конкуруючих і віднайти нові можливості, поєднуючи унікальні компетенції людини та можливості технологій. Саме такий підхід може допомогти організаціям віднайти нові шляхи розвитку в наступні тижні, місяці, роки.

Важливо усвідомити, що криза спонукає українські бізнеси до справді героїчних та безпрецедентних дій. Однак, справжнє відновлення можливе лише за умови збереження тривалого ефекту від таких заходів. Тому самих ідей і намірів недостатньо. Потрібні швидкі і глибокі зміни: відхід від вузького сприйняття викликів щодо людського капіталу і усвідомлення масштабності ролі людини на роботі, переосмислення звичних підходів до роботи з персоналом, пошук і закріплення нових практик, які б враховували потреби працівників, їхні життєві обставини, стан здоров’я, покликання і можливості», – зазначає Олена Бойченко, директор Human Capital Advisory Services «Делойт» в Україні.

Збереження фокусу уваги на людині у високотехнологічному світі

«Соціальне підприємництво» за визначенням, представленим у нашому звіті 2018 Global Human Capital Trends, є втіленням «нового суспільного договору», що пропонує змістити фокус уваги на людину у взаємовідносинах між людиною і компанією та компанією і суспільством . З 2018 року ми спостерігаємо за зростанням темпів і масштабів змін, пов’язаних з технологічним прогресом, який дає можливість впроваджувати більш значущі й сміливі перетворення за менші проміжки часу. На порядку денному керівників компаній почали домінувати питання, пов’язані з новими технологіями та цифровою трансформацією, однак потреби персоналу розглядаються окремо від технологічного прогресу або навіть як такі, що безпосередньо йому суперечать.

У цьогорічному звіті ми закликаємо організації визначити, чи насправді існує «конфлікт» між людиною й технологіями, і розглянути, як можна вирішити парадокс пошуку способів збереження фокусу уваги на людині у високотехнологічному світі. У кожному розділі нашого звіту ми наводимо приклади того, як компанії, котрі втілюють в життя покликання, потенціал та перспективу, створюють довготривалу цінність для себе, співробітників та суспільства загалом.

Пандемія COVID-19 лише зміцнила наше переконання в тому, що виклики, пов’язані із забезпеченням потреб працівників, є не окремою, а невід’ємною частиною для компаній, які прагнуть сповна використати цінність та переваги технологій, які вони впроваджують. У процесі пошуку компаніями шляхів адаптації їхніх робочих процесів до кризи з’ясувалося, що в багатьох, хоча й не в усіх, країнах світу технології не є найбільшим викликом. Там, де ця проблема стоїть найгостріше, криза вказала на наявність цифрової нерівності в країнах, регіонах, сільських громадах та містах з відсутнім доступом до сучасних цифрових технологій, зокрема до Інтернету . У країнах, що мають доступ до сучасних цифрових технологій, найбільшою складністю виявилась побудова процесів взаємодії людини з технологіями. Зокрема, формування нових принципів і методів управління процесами адаптації, поведінки та роботи у взаємодії з доступними технологіями, задоволення суто людських потреб, таких як прагнення до змістовної роботи, взаємодії та добробуту, максимальне розкриття потенціалу працівників через формування нових навичок і компетенцій, захист етичних цінностей.

Поточна криза представляє унікальну можливість для компаній, які зможуть подолати своє традиційне ставлення до людини і технологій як до окремих складових і поєднати їхні можливості задля синергії. Цей підхід допоможе організаціям визначити новий шлях інноваційного розвитку в наступні тижні, місяці та роки. Ця криза допомагає керівникам побачити, що може статися, якщо вони не запропонують дієвої моделі взаємодії людини і технологій та не перетворять свої компанії на справжні соціальні підприємства. Ситуація, що склалася через COVID-19, дає організаціям рідкісну можливість (і, звісно, великий ризик), що може ніколи не повторитися, вийти за межі цього парадоксу і побачити можливості, які чекають попереду.

Назустріч можливостям: повернення до роботи у новому форматі

COVID-19 змусив бізнес-лідерів зробити три речі одночасно: розробити план повернення до звичного режиму роботи, зрозуміти й застосувати досвід, отриманий під час кризи, і визначити план подальших дій. Зосередження зусиль лише на поверненні до звичного режиму діяльності не є практичним рішенням, оскільки це не дасть можливості компаніям ефективно застосувати всі знання й досвід, отримані впродовж останніх місяців. Натомість ми вважаємо, що компанії мають прислухатися до поради Томаса Фрідмана, кореспондента американської газети The New York Times: «Щоб адаптуватися до змін в епоху прискорення, компаніям треба досягти «динамічної стабільності». Замість того, щоб намагатися зупинити неминучі зміни, Фрідман закликає керівників компаній «стати драйверами таких змін, використовуючи їх як джерело енергії та натхнення, і створити платформу динамічної стабільності» .

Провідні компанії змушені діяти за цим принципом. Замість того щоб ухилятися від неминучих змін чи готуватися до опору, вони повинні перетворити виклики, зумовлені такими змінами, на нові можливості. Для відновлення діяльності компаній в умовах пандемії COVID-19 керівники мають впроваджувати майбутнє роботи, сформоване на основі методів та підходів, які вони застосовували під час кризи. Нижче ми окреслюємо низку порад, як розпочати процес повернення до роботи, використовуючи тенденції, викладені в нашому цьогорічному дослідженні. Це ті рекомендації, концепції та думки експертів, які, на наш погляд, мають найбільше значення для керівників організацій, особливо в умовах підготовки до виходу з кризи, спричиненої пандемією COVID-19. Це аж ніяк не вичерпний перелік, а радше відправна точка: можливість проаналізувати події за останні декілька тижнів й місяців, щоб побачити нові можливості.

Нові можливості, що виникають на тлі кризи, спричиненої COVID-19

Покликання: організація, яка не лише говорить про покликання, але й вкладає його сенс у кожен аспект повсякденної роботи

Приналежність: від комфорту до взаємодії та внеску у спільну мету

Нові бізнес-вимоги, що з’явилися у зв’язку з COVID-19. Спричинена пандемією криза нагадала нам, що працівники є найбільш вмотивованими, коли бачать, що результати їхньої роботи сприяють досягненню мети та місії компанії. Як приклад розглянемо виробників споживчих товарів. Працівники цих компаній знайшли новий сенс і натхнення у своїй роботі після того, як компанії збільшили виробництво (або в деяких випадках розпочали виробництво) антисептичних засобів . Працівники прагнуть робити внесок в успіх своїх організацій, коли розуміють, як саме їхні унікальні навички, здібності, знання й зусилля допомагають у досягненні більших цілей.

Нові можливості. Розробляючи план повернення до звичного режиму роботи, організації мають переконатися, що вони створюють чіткий взаємозв’язок між індивідуальним внеском, цілями команд та місією організації. Для зміцнення зв’язку між приналежністю та організаційною ефективністю компаніям потрібно робити більше, ніж поважати своїх працівників та ставитися до них справедливо. Вони мають створити міцний взаємозв’язок між особистим внеском співробітників та їхнім впливом на компанію й суспільство загалом.

Дизайн роботи для формування добробуту співробітників: жити і працювати на повну

Нові бізнес-вимоги, що з’явилися у зв’язку з COVID-19. Пандемія COVID-19 створила нагальну потребу в забезпеченні добробуту, а також фізичної, психічної й фінансової безпеки працівників. Через пандемію та віддалений режим роботи тривалість робочого дня збільшилась, що призвело до виснаження й емоційного вигорання працівників. Водночас серед персоналу збільшився рівень стресу через необхідність балансу між професійними та особистими потребами, піклування про дітей та догляду за членами родини. Крім цього, багато працівників зіткнулося з проблемою емоційного вигорання , що перетворило питання забезпечення добробуту співробітників на першочергове завдання для організацій під час розробки плану відновлення їхньої діяльності.

Нові можливості. Розробляючи план повернення до звичного режиму роботи, організаціям потрібно робити більше, ніж просто вести відкритий діалог і застосовувати практики забезпечення добробуту співробітників. Наразі компанії мають враховувати важливість забезпечення добробуту в кожному аспекті організації робочих процесів та виконанні самої роботи, а також кардинально реорганізувати робочі процеси зі зміщенням фокусу уваги з виконання роботи на досягнення результатів. Це дасть можливість працівникам відновити баланс між особистим життям і роботою.

Персонал в еру пост-поколінь: від міленіалів до переніалів

Нові бізнес-вимоги, що з’явилися у зв’язку з COVID-19. COVID-19 довів, що узагальнення даних лише за віковою категорією може призвести до неправильних висновків. Раніше вважалося, що коронавірус загрожує лише людям похилого віку. Проте, як виявилося пізніше, цей вірус може підхопити будь-хто незалежно від віку. З поширенням пандемії вчені почали працювати над дослідженням нового вірусу в розрізі не лише віку, а й інших соціально-демографічних характеристик. Це допомогло розширити уявлення про вірус та його можливі наслідки.

Нові можливості. Розробляючи план повернення до звичного режиму роботи, компаніям треба застосувати підхід на основі аналізу даних, аби краще розуміти унікальні характеристики й потреби працівників та ефективніше використовувати можливості персоналу. Якщо компанії зможуть краще зрозуміти своїх працівників, вони будуть здатні розробляти більш ефективні програми й політики, що сприятимуть підвищенню ефективності працівників і забезпечать належний рівень охорони здоров’я та безпеки праці.

Потенціал: організація, створена й організована для максимального розкриття здатності людини думати, творити і працювати у світі машин

Суперкоманди: включення штучного інтелекту в робочі команди

Нові бізнес-вимоги, що з’явилися у зв’язку з COVID-19. COVID-19 показав, що технології не замінюють людину, а, навпаки, доповнюють і розширюють її можливості. Поточна криза дала можливість зрозуміти, що люди й технології є набагато потужнішими разом, ніж окремо. Варто лише подивитися на приклади ефективної взаємодії людини і технологій у таких сферах, як телемедицина, виробництво, освіта і навіть доставка продовольчих товарів.

Нові можливості. Розробляючи план повернення до звичного режиму роботи, компанії мають чудову можливість зосередити свої зусилля на пошуку нових способів взаємодії людини і технологій. Компанії мають переглянути своє ставлення до технологій і, замість того, щоб розглядати їх як заміну людині, мають розробляти стратегії для доповнення чи поєднання можливостей технологій і людини. Це допоможе не лише оптимізувати витрати, а й створити цінність та врешті-решт додати значущості роботі своїх працівників.

Управління знаннями: створення основи для обміну

Нові бізнес-вимоги, що з’явилися у зв’язку з COVID-19. Інформаційний голод під час пандемії COVID-19 є підтвердженням вислову «знання – це сила». Тимчасом як люди в усьому світі вимагали докладної інформації про темпи поширення вірусу, запобігання зараженню, розроблення вакцини, заходи безпеки, зупинення господарської діяльності, організації займалися підвищенням своєї здатності адаптуватися до нових реалій. Вони використовували інституційні знання, щоб швидко, а іноді й радикально, змінювати ролі працівників або навіть створювати нові організації, використовуючи наявні знання.

Нові можливості. Розробляючи план повернення до звичного режиму роботи, організації можуть використати потенціал штучного інтелекту для побудови культури обміну та накопичення знань, що є не тільки практично корисним, а й зміцнює взаємодію між працівниками та забезпечує стійкість організації, даючи їй змогу протистояти й навіть процвітати в середовищі невизначеності та змін.

За межами перекваліфікації: забезпечення стійкості перед невизначеним майбутнім

Нові бізнес-вимоги, що з’явилися у зв’язку з COVID-19. Пандемія COVID-19 змусила керівників усвідомити важливість розуміння, що працівники здатні зробити, ніж що вони робили раніше. В умовах цієї кризи світ отримав змогу перевірити стійкість і здатність персоналу пристосовуватися до нових вимог, адже працівникам довелося швидко брати на себе нові ролі й навіть долучатися до проектів у інших сферах та індустріях.

Нові можливості. Розробляючи план повернення до звичного режиму роботи, організаціям необхідно розглянути шляхи заохочення працівників та розширення можливостей для їхнього професійного розвитку й адаптації, зважаючи не лише на їхні навички чи рівень кваліфікації. Зараз не варто відмовлятися від рішень, спрямованих на розвиток співробітників – навпаки, необхідно подвоювати зусилля для формування стійкості персоналу, здатного адаптуватися в умовах постійних змін.

Перспектива: організація, яка дивиться вперед, фокусуючись не на сьогоденній оптимізації, а на створенні майбутньої цінності

Компенсаційна загадка: підхід з фокусом на людину

Нові бізнес-вимоги, що з’явилися у зв’язку з COVID-19. COVID-19 показав, що виплата компанією компенсації працівникам свідчить про культуру й цінності компанії та може слугувати показником її ринкової вартості. Крім того, пандемія змусила організації переглянути політику оплати праці, адже деякі низькооплачувані професії виявились нагальними й затребуваними в умовах кризи. провідні компанії впроваджують різні заходи з перегляду оплати праці: деякі організації підвищили мінімальну заробітну працівникам, які виконують важливу роботу , інші скоротили компенсаційні виплати керівникам, намагаючись завдяки цьому зберегти робочі місця .

Нові можливості. Розробляючи план повернення до звичного режиму роботи, організації повинні замислитися, на яких принципах вони будуватимуть свою філософію, програму і політику винагороди. У процесі формування таких принципів не варто обмежуватися лише ринковою вартістю. Ці принципи мають брати до уваги людську цінність у формі покликання, справедливості, прозорості, а також можливості кар’єрного зростання та співпраці.

Управління HR стратегіями: нові запитання для кращих рішень

Нові бізнес-вимоги, що з’явилися у зв’язку з COVID-19. За обставин, що склалися через COVID-19, гостро постала потреба у швидкому доступі до даних про співробітників, зокрема про їхні компетенції, фізичний і психічний стан, а також про відношення до корпоративної культури. Ми побачили, що багато підрядників пропонують способи оперативного отримання й аналізу потрібних даних, використовуючи сучасні технології.

Нові можливості. Розробляючи план повернення до звичного режиму роботи, організаціям необхідно скористатися всією потужністю технологій, щоб зібрати думки своїх співробітників щодо ключових питань, які допоможуть отримати необхідну інформацію. Настав час перевірити, чи у правильному напрямку рухались компанії і чи вдалося їм налаштувати процес управління та інші бізнес-процеси, які уможливлюють використання даних для розуміння поточної ситуації в організації та настроїв серед працівників.

Етика та майбутнє роботи: від «чи ми можемо» до «як нам слід»

Нові бізнес-вимоги, що з’явилися у зв’язку з COVID-19. Раніше багато організацій взагалі не брали до уваги етичні проблеми в роботі, вважаючи їх просто надуманими. Проте COVID-19 висунув цей аспект на перший план, показавши вплив організаційних рішень на повсякденне життя працівників. Етичні проблеми стали актуальними майже в усіх сегментах персоналу, але найбільшого впливу зазнали фахівці, які працюють з альтернативними формами зайнятості. Деякі з них стикнулися з падінням попиту на їхні послуги та пов’язаними з цим фінансовими проблемами, інші – зі зростанням попиту та пов’язаним з цим підвищеним загрози здоров’ю. У квітні 2020 року було проведене опитування, яке показало, що 70% фрилансерів не задоволені підтримкою, яку вони отримували від своїх роботодавців під час пандемії .

Нові можливості. Розробляючи план повернення до звичного режиму роботи, організації повинні поставити собі критичні питання, які допоможуть підготуватися до передбачуваних і етичних наслідків бізнес-рішень. Крім того, вони повинні моніторити дії уряду, адже саме від нього залежать подальші кроки виходу з кризи. Ця рекомендація є вкрай важливою, оскільки стосується залучення організаціями працівників альтернативних категорій, особливо в індустріях, які покладаються на гіг-економіку.

Пам’ятка для представників HR функції: чим більший фокус уваги, тим більший вплив

Нові бізнес-вимоги, що з’явилися у зв’язку з COVID-19. Під час пандемії COVID-19 у центрі уваги опинилися директори з управління персоналом та HR функція. Ми спостерігали аналогічну ситуацію з фінансовими директорами та фінансовою функцією під час рецесії у 2008-2009 роках. Протягом останніх кількох місяців ми переосмислили всі можливості HR функції, які вона вже використовує та може використати. HR фахівці відіграють важливу роль у багатьох процесах: від моніторингу настроїв працівників і налагодження взаємозв’язку між лідерами, працівниками та командами до інтеграції концепції добробуту в корпоративну культуру й переосмислення того, як, де і яким чином має виконуватись робота.

Нові можливості. Розробляючи план відновлення після кризи, керівники компаній мають запитати себе, чи має HR функція можливість здійснювати той вплив, який вона здатна та повинна здійснювати в межах усієї компанії. HR функція має взяти на себе ключову роль у наданні допомоги компанії та працівникам під час процесу адаптації до організаційних потреб і бізнес-вимог, що змінюються. Керівники компаній повинні запитати себе, чи має HR функція достатньо можливостей, аби розширити свій вплив на інші сфери, де вона має бути залучена, щоб допомогти компаніям не лише відновити свою діяльність, а й зростати протягом наступних 10 років.

Побудова сталого майбутнього після кризи, спричиненої COVID-19

Під час пандемії COVID-19 організації пережили етап активного прискорення, швидко просуваючись назустріч майбутньому роботи, що випробовувало їхню здатність забезпечити синергію людини й технологій у найбільш динамічному бізнес-середовищі за всю історію. Тимчасом як кризова ситуація може спонукати до героїчних та безпрецедентних дій, справжній шлях до відновлення лежить через досягнення тривалого ефекту від таких заходів. Цей шлях має бути прокладений не лише добрими намірами, але й змістовними змінами. У світі після COVID-19 покликання, потенціал, перспективи та можливості є поточною реальністю, нагальними вимогами «тут і зараз», а не цілями на майбутнє. Компанії стоять перед вибором: повернутися до вчорашнього дня, що є лише поліпшеною версією світоустрою до COVID-19, чи будувати завтрашній день – своє стале майбутнє. Ризик скоріше за все полягає не в тому, що компанія залишиться позаду, а в тому, що вона вже ніколи не зможе досягти бажаного рівня розвитку.