Funciones financieras basadas en el conocimiento en la prestación de servicios

Poco menos del 75% de los CFO consultados en la encuesta Deloitte CFO SignalsTM del cuarto trimestre de 2015, donde 112 CFO respondieron durante el período de dos semanas que finalizó el 20 de noviembre de 2015, indicaron que aumentar la eficiencia reduciendo los costos directos e indirectos es una prioridad. Además, más del 80 por ciento señaló que tiene la intención de emprender iniciativas sustanciales de productividad / eficiencia para aumentar la rentabilidad de sus organizaciones. Para lograr estas mejoras, casi la mitad de los que planean emprender iniciativas de eficiencia señalaron que trabajarán para reducir y controlar los costos laborales. Las condiciones macroeconómicas están agravando la presión sobre estas organizaciones para ofrecer un mayor valor con menos recursos. La creciente competencia, la incertidumbre económica global y la actividad sostenida de fusiones y adquisiciones, junto con el rápido ritmo de cambio que acompaña a estos factores, están impulsando a los directores financieros a reconsiderar el papel tradicional de la organización financiera, el valor que proporciona y, más importante, cómo ese valor se puede mejorar a través de la innovación.

Hemos observado que la próxima ola de innovación y creación de valor implica repensar cómo se entregan las funciones basadas en el conocimiento. Desde hace un tiempo, los modelos alternativos de prestación de servicios, como servicios compartidos, servicios comerciales globales (GBS) y externalización han sido ampliamente aceptados para el procesamiento de transacciones contables rutinarias, tales como contabilidad general, cuentas por pagar, cuentas por cobrar y análisis financieros. Típicamente, se pensó que los procesos transaccionales de gran volumen eran los más adecuados para modelos alternativos de entrega, ya que ofrecían el mayor beneficio en términos de ahorro de costos mediante arbitraje laboral y mejoras de eficiencia mediante la estandarización de procesos. Sin embargo, las organizaciones financieras ahora están considerando la viabilidad de entregar funciones basadas en el conocimiento, que incluyen impuestos, tesorería, auditoría interna y cumplimiento, a través de modelos alternativos para lograr beneficios similares.

Encontrar un punto de apoyo

Como líder financiero, la tarea de evaluar opciones alternativas de entrega de servicios para las funciones basadas en el conocimiento de su organización puede parecer desalentadora. Romper el esfuerzo en componentes más manejables puede ser útil para encontrar un punto de apoyo.

Como punto de partida, aquí hay algunas áreas a considerar:

• Obtener la aceptación de la administración: se enfrentarán desafíos en cualquier transformación, sin importar cuán bien planificada. Al transformar las funciones de misión crítica, las expectativas de una transición sin problemas son altas y la tolerancia a la interrupción es baja. El liderazgo necesita estar a la altura del esfuerzo y proporcionar recursos y apoyo para ayudar a reducir las demoras y resolver los desafíos rápidamente a medida que surjan. Es recomendable reunirse con los líderes a menudo y ser transparentes con el esfuerzo de planificación. La alineación y el buy-in deben asegurarse antes de llegar demasiado lejos en el camino. Una vez que se inicia la implementación, detenerla puede ser difícil y costoso.
• Defina el equipo: analice las funciones basadas en el conocimiento en su organización financiera para identificar dónde los modelos alternativos de prestación de servicios pueden tener un mayor impacto. Las funciones que son más grandes, geográficamente diversas y / o tienen un historial de desafíos son candidatos ideales. En última instancia, concéntrese en un alcance que sea manejable y vincule con el liderazgo para asegurarse de que haya una alineación.
• Cree el equipo y planifique el esfuerzo: identifique quién conformará el equipo central de entrega. Los miembros deben comprender el tema en profundidad, pero tenga en cuenta que se necesitan buenos agentes de cambio. El trabajo debe planificarse junto con los hitos del negocio habitual para garantizar que el proyecto no se descarrile por los debates de priorización.
• Evalúe los habilitadores: evalúe los sistemas y las tecnologías existentes para ver si pueden respaldar la ejecución de un modelo alternativo de prestación de servicios. Identificar nuevos sistemas y herramientas que serán necesarios para centralizar y alinear los procesos basados en el conocimiento en toda la organización global. Defina los requisitos de diseño y documente las especificaciones funcionales para garantizar que las soluciones seleccionadas satisfagan las necesidades de todas las partes interesadas.