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Strategie als Erfolgsfaktor

Kundeninterview mit Denzel

Mag. Gregor Strassl, Vorsitzender des Vorstandes der Wolfgang Denzel Holding AG, berichtet über die Bedeutung des Strategieprozesses für Familienunternehmen.

Denzel feierte vor drei Jahren das 80-jährige Firmenjubiläum. Welche Rolle spielte und spielt die Unternehmensstrategie in einem seit Jahrzehnten erfolgreichen Familienunternehmen?

Die strategische Planung ist Kern der Unternehmensführung bei Denzel. Wir haben eine detailliert ausformulierte Mittelfrist-Strategie 2015-2020 und erarbeiten aktuell unsere Langfrist-Strategie „Denzel 2030“.

Wie ist der Strategieprozess in der Denzel-Gruppe aufgesetzt und welche Sonderfragen ergeben sich hierbei?

Vorstand und Führungskräfte der Unternehmungen erarbeiten die Strategie gemeinsam. In zahlreichen Strategie-Sitzungen. Ausdrücklich und absichtlich wird die Strategie nicht top-down vorgegeben.

Welchen Zeithorizont umfasst die Strategieplanung, wie erfolgt die Verzahnung der einzelnen Zeiträume und was sind die diesbezüglichen Herausforderungen?

Unsere Mittelfrist-Planung 2015-2020 umfasst 5 Jahre. Unsere Langfrist-Strategie zielt auf 2030 ab.

Wie erfolgt die Abstimmung der Interessen der verschiedenen Stakeholder hinsichtlich Ihrer Anforderungen an die Strategie und wie werden diese in Einklang gebracht?

Die Unternehmensstrategie muss im Einklang mit dem Willen des Unternehmensgründers und Stifters Wolfgang Denzel sowie des amtierenden Stiftungsrates sein. Sie leitet sich von den Stiftungsgrundsätzen ab.

Wie wird der Erfolg der Strategieumsetzung beurteilt und wie wird auf Abweichungen reagiert?

Wir sind fokussiert auf die Erreichung des angestrebten Betriebsergebnisses. Für 2020 hat jedes unserer Unternehmen ein Betriebsergebnisziel. Umsatz oder Größe sind nicht unsere Hauptziele.

Welche sonstigen Überlegungen spielen Ihrer Meinung nach bei einer erfolgreichen Strategieplanung-, Umsetzung- und Kontrolle eine wichtige Rolle?

Die Zukunft des Unternehmens besteht zunächst in der Vorstellung der Führungskräfte. Diese müssen dafür dann Ressourcen bereitstellen und die Realisierung mit Energie verfolgen. Die gefährlichste Konkurrenz sehen wir in der Substitutionskonkurrenz, also Verdrängung von etwas Bisherigem durch etwas Neues auf der Grundlage neuer Technologien, die innovative und bessere Lösungen für dasselbe Kundenproblem ermöglichen.

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