HR Service Delivery Modelle #2

In unserem ersten Beitrag unserer 4-teiligen Serie haben wir Impulse zu den Themen Prozess-Standardisierung und Outsourcing gegeben. Im zweiten Teil beschäftigen wir uns damit, wie eine gute Zusammenarbeit zwischen den globalen und lokalen HR-Organisationen gelingen kann.

„Think global…

Die Steuerung einer geografisch verteilten Organisation stellt die HR-Abteilung vor mehrere Herausforderungen und Fragestellungen:

• Wie kann Skalierbarkeit und Standardisierung im globalen Kontext geschaffen werden?
• Wie soll die globale HR-Strategie in einer lokalen Umgebung umgesetzt werden?
• Welche Themenbereiche können direkt von Global vorgegeben werden und welche sollen lokal angepasst oder sogar lokal entwickelt werden?
• Wie sollen die richtigen Talente und Skills in der gesamten Organisation sichergestellt und gefördert werden?
  

Eine globale Umfrage von Deloitte kam zu folgendem Ergebnis: 81% der Großunternehmen geben an, dass die Einführung eines globalen HR Operating Modells "dringend" oder "wichtig" ist. Das Ziel eines solchen Modells ist, neben Einheitlichkeit und Standardisierung auch für die Resilienz- und Weiterentwicklungsfähigkeit der gesamten Organisation zu sorgen.

…act local“

Man sollte jedoch nicht davon ausgehen, dass globale Vorgaben, wie z.B. die HR-Strategie, HR-Richtlinien oder diverse HR-Prozesse, eins-zu-eins in einem lokalen Kontext umgesetzt werden können. Für eine lokale Ausrollung ist es ausschlaggebend, die Besonderheiten und Spezifika, wie zum Beispiel die arbeitsrechtlichen, wirtschaftlichen und kulturellen Merkmale des Landes zu berücksichtigen. Manches ist in unterschiedlichen Ländern nur verschieden umsetzbar.

Somit muss auch das globale Target Operating Modell flexibel genug sein, um die Differenzen zwischen lokal und global reibungslos überwinden und die gesamte HR-Organisation „Fit-for-Purpose“ aufstellen zu können. Dies erfordert eine Kombination aus zentralisierten, globalen Standards (z.B. eine globale HR IT-Plattform) und dezentrale, hochqualifizierte Expert:innen für Dienstleistungen die lokal erbracht werden (z.B. bei der Personalauswahl).

Wie gelingt eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen HR Global und Lokal?

Häufig erleben globale HR-Organisationen eine gewisse Resistenz des lokalen Counterparts, wenn es zur Ausrollung von neuen Vorhaben kommt – oft ausgelöst durch Unsicherheit und Vorbehalte gegenüber Veränderungen. Umso wichtiger ist es, Transparenz in Bezug auf den Sinn der HR-Organisation zu schaffen und dabei zu betonen, dass eine globale Integration nicht ohne lokale Anpassungen geschaffen werden kann.

Bereits einige Maßnahmen können dabei helfen, die Zusammenarbeit zwischen globaler und lokaler HR optimal aufzustellen:

• Eine frühzeitige Einbindung der lokalen Ansprechpersonen und Spezialist:innen in globalen Projekten schafft größere Verbindlichkeit und Vertrauen.
• Die Ermutigung und Befähigung der lokalen HR-Organisationen, eigene Initiativen zu starten, unterstützen globale Vorhaben.
• Eine Förderung des globalen Wissensaustausches zwischen den Ländern generiert einerseits Teamzugehörigkeit und fördert andererseits den Kompetenzaufbau der HR-Organisationen.

Somit liegt der HR-Erfolg nicht nur in der Schaffung einer Kosteneffizienz, sondern vielmehr in der Förderung und Ermutigung der lokalen HR-Organisationen.

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