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Um olhar estratégico sobre a execução da estratégia

O ambiente de negócios passa por rápidas mudanças e o usual ciclo de planejamento, execução e comunicação da estratégia precisa se adaptar às novas dinâmicas de mercado.

Por Heloisa Montes¹ e Anselmo Bonservizzi²

O ambiente de negócios passa por mudanças em um ritmo cada vez mais acelerado, impulsionando organizações de todos os setores a reverem seus modelos e processos na mesma velocidade. Aqueles que não acompanharem a cadência, correm o risco de serem simplesmente engolidos pelas transformações. Não basta apenas reformular o planejamento estratégico, é preciso também colocá-lo em prática rapidamente e garantir que os novos planos sejam implementados de forma correta e eficaz.

Uma vez a estratégia definida, menosprezar a etapa prática significa um desperdício de esforços e dinheiro, o que pode, inclusive, colocar a sobrevivência do negócio em perigo. Por isso, antes de mais nada, a empresa deve avaliar sua capacidade real de execução e adequar a estratégia à sua realidade. Ao definir um plano – seja ele novo ou revisitado – a organização deve dedicar os recursos e a persistência necessários para viabilizá-lo, sem os quais, o projeto não sairá do papel.

A liderança tem uma função fundamental nesse processo, pois é responsável por assegurar que a nova estratégia integre o cotidiano operacional de toda a organização. Os objetivos da empresa devem permear toda sua estrutura, com uma definição clara do papel de cada um para alcançá-los.

Manter a avaliação de performance dos negócios usando os métodos vigentes, sem atentar para os novos propósitos, é uma das formas mais eficazes de sabotar a implantação das mudanças desejadas. Evidentemente alguns indicadores não devem mudar, mas a escolha de novos KPIS ajuda a alinhar a ambição estratégica à forma como a organização estimula seus talentos, em um processo que deve ser genuíno. Vivemos uma época de transição entre o mundo hierarquizado e a informação horizontal, em que o sucesso de projetos transformadores depende de a liderança encontrar uma forma ágil e transparente de se comunicar com seus talentos, que engaje as pessoas e as encoraje a contribuir.

Cabe aos líderes também manter o foco e o fôlego necessários no médio e longo prazo – o período médio de implantação de mudanças organizacionais pode chegar a dois anos, mas esses prazos estão sendo desafiados a cada dia.

A intensidade de mudança, requerida de acordo com o estado da empresa e seu mercado, é um fator sensível a ser ponderado. Em casos agudos, demorar muito ou esperar que condições ideais apareçam para que as ideias saiam do papel pode ser fatal. Nessa situação, a saída é a implantação imediata em ampla escala.

Entretanto, em condições menos severas, pode ser interessante realizar uma limitação inicial da escala de transformação, com a realização de pequenos pilotos ou etapas que ajudem a identificar o que funciona e o que precisa de ajuste. Trata-se do conceito “learn fast, change fast” – isto é, ao constatar rapidamente as primeiras barreiras, é possível vencê-las e impulsionar a mudança.

As diferentes etapas da execução da estratégia

O equilíbrio entre o grau de tolerância ao risco e a agilidade em lidar com os erros serão decisivos para definir as organizações bem-sucedidas em suas transformações. Há que se controlar às vezes a ansiedade e o ceticismo corporativo e admitir a possibilidade de falhas dentro do limite de apetite ao risco. Pequenas situações adversas iniciais são, na realidade, excelentes oportunidades para estabelecer ajustes na rota, vencer as primeiras barreiras e promover a mudança com confiança. Trata-se aqui de refletir adequadamente ao incorrer em erros menores e administráveis para evitar falhas de proporções maiores, sem, no entanto, desistir nas primeiras dificuldades.

O mecanismo funciona melhor com o acompanhamento do plano de ação realizado de maneira consistente e regular, monitorando resultados e impactos obtidos, apoiados em alinhamentos e feedbacks periódicos com as equipes. Controles que assegurem que as ações prioritárias estão sendo executadas no tempo certo, tragam a correta visibilidade de fatores internos e externos que impactam o negócio, bem como mensurem adequadamente os resultados são itens de primeira necessidade, permitindo a adaptação ágil da estratégia. A adoção de uma estratégia dinâmica é fundamental nesse processo, para que a empresa possa de fato escolher o melhor caminho e se adequar às alterações de cenário.

As tecnologias emergentes que funcionam como sensores do ecossistema de negócios podem ser aliadas importantes nessa etapa, ao trazerem informações reais e mais depuradas, permitindo eventualmente projetar circunstâncias potenciais que ainda não se materializaram, além de conferir mais robustez, foco e rapidez à análise da transformação idealizada no plano estratégico.

Os pontos de atenção identificados ao longo do caminho necessitam de direcionamento, e saber realizar os movimentos necessários é um fator chave de sucesso. Às vezes, isso significa soltar as amarras da organização, ter coragem de dizer que um novo negócio idealizado no planejamento estratégico é tão diferente, que é preciso montar uma nova estrutura para que ele possa se desenvolver corretamente, sem os vínculos e freios da base original. É o caso de grandes corporações que montam uma equipe completamente nova, em espaços diferentes, para fomentar a elaboração de um novo modelo de negócios, por exemplo.

Ousar nas inovações requeridas pelos novos posicionamentos estratégicos não é uma tarefa fácil, mas, com alguns cuidados, os objetivos podem ser alcançados. O processo de transformação implica em conferir uma capacidade de adaptação mais importante para a organização, essencial nos dias atuais e nos que virão, trazendo como bônus uma vantagem competitiva significativa, ao estimular a modernização recorrente de práticas e processos de negócio que trazem o cliente como foco principal de seus produtos e serviços, preparando a empresa para navegar em uma realidade de mercado (muito) diferente no futuro.

1 Sócia-líder da Consultoria em Estratégia e Operações da Deloitte
2 Sócio da área de Risk Advisory e líder da prática de Riscos Estratégicos da Deloitte

 

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