Perspectives

Le concept de l’homme ordinaire

Une nouvelle perspective sur le progrès pour l’égalité des genres

Pourquoi l’égalité homme-femme en milieu de travail est-elle si difficile à atteindre? Une grande partie de la réponse pourrait reposer sur un fait inattendu : les attentes démesurées que de nombreuses cultures organisationnelles ont à l’égard de la réussite de leurs gens, et comment la vision traditionnelle de la masculinité garde les hommes liés à ces attentes.

Statut, peur et solitude
Les hommes et l’égalité des sexes au sommet

Pourquoi les organisations ont-elles de la difficulté à atteindre l’égalité homme-femme aux échelons supérieurs? Cela pourrait s’expliquer en grande partie par le fait que les hommes se sentent toujours culturellement contraints de travailler sans relâche pour atteindre un statut dans leur milieu de travail – ce qui les empêche de partager des responsabilités en dehors du travail avec leur partenaire de vie et de permettre aux femmes d’avoir un avancement professionnel plus rapide.

Le récent rapport de Deloitte intitulé Le concept de l’homme ordinaire examine les expériences des hommes sur le plan de leur travail, de leur famille et de la masculinité, afin de découvrir l’incidence des attentes culturelles et organisationnelles sur leurs comportements, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur du milieu de travail. S’appuyant sur une étude ethnographique rigoureuse menée auprès de 16 professionnels de la région du Grand Toronto, le rapport conclut que les chefs d’entreprise ont un rôle important à jouer pour changer les cultures organisationnelles et permettre aux hommes d’aborder l’égalité homme-femme pas seulement dans un rôle de soutien, mais en tant que participants actifs.

La culture « toujours prêt, toujours disponible » que nous observons dans les milieux de travail de nos jours est un des principaux facteurs qui freinent l’égalité homme-femme aux niveaux organisationnels supérieurs, constate l’étude. Les gens accordent souvent la priorité au travail, avant la famille, les engagements personnels et le bien-être pour se hisser au sommet1, et les hommes pourraient être prédisposés à faire ce genre de choix aux dépens de leurs engagements à l’extérieur du travail. Les femmes prennent alors le relais des tâches ménagères et autres responsabilités à l’extérieur du travail afin de compenser, se désavantageant ainsi elles-mêmes et devenant dès lors incapables de répondre aussi facilement à l’attente « toujours prête, toujours disponible».

Le concept de l’homme ordinaire

Pour en apprendre plus sur la manière dont les chefs d’entreprise et les organisations peuvent provoquer le changement en vue de réduire l’écart entre les hommes et les femmes.

Téléchargez le rapport complet

Quatre thèmes de la masculinité en milieu de travail

Le rapport a révélé que quatre thèmes gardent les professionnels attachés à des rôles traditionnels et les empêchent d’évoluer, chacun ayant une incidence pour les chefs d’entreprise :

  • « Cela relève de moi » : les hommes se mettent eux-mêmes énormément de pression pour assumer seuls leurs propres responsabilités.
    - Incidence : la culture d’entreprise qui valorise l’individualisme plutôt que le collectivisme risque d’épuiser les gens et de dévaloriser la collaboration, au détriment d’un partage plus équitable des responsabilités et de la confiance.
  • « Je suis terrifié » : les hommes ont peur de l’échec, ce qui les pousse à surcompenser en adoptant un comportement très compétitif pour masquer leur insécurité et atteindre la réussite professionnelle.
    - Incidence : les gens les plus ambitieux peuvent aussi être les plus angoissés, ce qui compromet leur rendement à long terme; ils établissent également des attentes irréalistes que les autres ne pourront pas combler quant à l’engagement requis pour réussir au sein de l’organisation.
  • « Je ne peux me confier à personne » : les relations personnelles et les interactions où l’on se montre vulnérable peuvent aider à réduire la pression et la peur, mais les hommes ont de la difficulté à établir ce type de lien.
    - Incidence : décourager la vulnérabilité en milieu de travail diminue la confiance des gens les uns envers les autres et multiplie les obstacles qui les empêcheront d’obtenir l’aide dont ils ont besoin pour relever des défis.
  • « Montrez-moi la bonne chose à faire » : les hommes observent leurs leaders et leurs pairs dans leur organisation afin de savoir quels comportements sont acceptables et mènent à l’obtention d’un statut.
    - Incidence : les politiques et les programmes favorisant le changement ne sont pas suffisants; les hauts dirigeants doivent donner l’exemple et récompenser les comportements qu’ils souhaitent voir, afin d’établir de nouvelles normes que leurs gens pourront suivre.

Trois appels à l’action

Les chefs d’entreprise ont à la fois le pouvoir et la responsabilité de provoquer le changement pour leurs gens. Les hommes sont grandement influencés par les modèles qu’ils voient dans leurs organisations et qui leur montrent quels comportements mènent au succès. Pour atteindre l’égalité homme-femme, les chefs d’entreprise doivent donner un exemple que toutes les personnes pourront suivre en mettant en œuvre trois actions connexes.

Premièrement, les leaders doivent reconnaître que l’attente « toujours prêt, toujours disponible » en vue d’atteindre le succès est une cause importante de l’inégalité entre les hommes et les femmes. En s’éloignant d’une culture qui maintient ce type d’attente, les organisations pourraient même améliorer leurs résultats au-delà des avantages de la diversité et de l’inclusion. Les recherches ont montré de manière répétée que le fait de travailler de plus longues heures mène à de moins bons résultats, qui vont d’une mauvaise communication interpersonnelle et d’un jugement affaibli à une augmentation des coûts d’assurance et à un taux de roulement des employés plus élevé3. Par ailleurs, pour les travailleurs du savoir en particulier, des congés planifiés et prévisibles améliorent les résultats de l’entreprise en matière de productivité globale et de qualité du rendement4.

Deuxièmement, les chefs d’entreprise doivent réfléchir à leurs propres comportements pour comprendre les attentes qu’ils établissent par rapport à ce que le succès devrait être et à la manière de l’atteindre. Ces réflexions pourraient inclure des discussions portant sur les sujets suivants :

  • Comment vous dirigez : comment, en tant que leader, donnez-vous l’exemple en adoptant des comportements que vous souhaitez voir chez les autres?
  • Comment vous renforcez l’esprit de groupe : comment montrez-vous à vos gens que leur groupe de pairs les soutient et approuve leurs actions, particulièrement dans les interactions interpersonnelles quotidiennes?
  • Comment vous contribuez au développement de la « personne entière » : comment tenez-vous compte des intérêts, des besoins et des souhaits de la personne, au-delà de son perfectionnement comme employé?
  • Comment vous soutenez la croissance de vos gens : comment aidez-vous les gens à accepter leurs propres imperfections pendant qu’ils se développent en tant qu’employé et en tant que personne?

Troisièmement, les chefs d’entreprise et les organisations peuvent prendre des mesures pour éliminer les obstacles au changement et bâtir un milieu plus égalitaire pour les hommes et les femmes. Voici les mesures que les chefs d’entreprise pourraient envisager de prendre :

  • Commencez toutes les réunions par une histoire personnelle pertinente. Montrez aux autres que vous n’êtes pas seulement un chef d’entreprise.
  • Mettez vos propres imperfections de l’avant. En révélant votre vulnérabilité, vous permettez aux autres de se sentir en sécurité lorsqu’ils confient leurs propres peurs et leurs défauts.
  • Ayez des conversations individuelles qui vont au-delà des formalités. Faites-le plus particulièrement avec les gens que vous connaissez le moins ou qui semblent différents de vous.
  • Faites un suivi auprès des gens qui semblent en avoir le moins besoin. Prenez conscience que certaines personnes utilisent l’ambition pour masquer leur insécurité et qu’elles pourraient cacher le fait qu’elles ont besoin d’aide.
  • Prenez vos vacances et vos congés parentaux – réellement. Arrêtez-vous complètement lorsque vous prenez congé du bureau pendant un certain temps pour vous investir dans votre vie à l’extérieur du travail et laisser de l’espace au travail afin que les autres puissent croître pendant que vous refaites le plein d’énergie.

De façon générale, les organisations peuvent faire ce qui suit :

  • Offrir des séances d’encadrement personnalisées afin d’aider les gens à composer avec des décisions difficiles au travail et à accroître leur autonomie.
  • Concevoir des programmes d’apprentissage et de perfectionnement autour des objectifs de vie, pas seulement des aspirations professionnelles.
  • Examiner les comportements informels qui mènent au succès, et effectuer une analyse de l’écart pour voir si ces comportements s’alignent sur les mesures officielles figurant dans les évaluations du rendement.
  • Définir les comportements souhaités à l’égard de la réussite sous différents angles. Utiliser les commentaires provenant de différentes personnes en vue de s’assurer que ces visions ne désavantagent pas par mégarde des personnes en particulier ou des groupes de personnes.
  • Repérer et transformer les emplois dans le but de mettre l’accent sur la valeur humaine unique que les gens apportent au travail. Établir la liste des valeurs humaines (telles que l’empathie et le souci des autres) qui seront vitales pour la réussite de l’organisation et automatiser le reste.

Il est maintenant temps pour les chefs d’entreprise d’habiliter et d’encourager les hommes à participer activement à la création d’un avenir plus égalitaire et plus inclusif. S’ils le font, les organisations seront plus concurrentielles, les femmes auront davantage les moyens d’agir et les hommes seront plus épanouis.

Retour au sommet

1. Erin Reid, « Embracing, passing, revealing, and the ideal worker image: How people navigate expected and experienced professional identities », Organization Science 26, no 4 (2015), p. 941–1261.

2. Statistique Canada, Les femmes et le travail rémunéré, 8 mars 2017.

3. Sarah Green Carmichael, « The research is clear: Long hours backfire for people and for companies », Harvard Business Review, 19 août 2015.

4. Leslie A. Perlow et Jessica L. Porter, « Making time off predictable—and required », Harvard Business Review, octobre 2009.

Avez-vous trouvé ceci utile?