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Transformation agile d’entreprises

Comment réussir votre transformation

À une époque où 65 % des chefs de la direction des entreprises figurant au palmarès Fortune 500 ont du mal à suivre le rythme accéléré des changements technologiques, les organisations de toute taille et de l’ensemble des secteurs d’activité doivent examiner de plus près la façon dont elles exercent leurs activités et créent des produits si elles comptent s’adapter et réussir en cette période d’incertitude.

C’est là que l’agilité entre en jeu.

L’agilité est une façon de travailler qui met l’accent sur la planification et la prestation itératives. Puisant ses origines dans le développement de produits et de logiciels, l’agilité vise à répondre aux objectifs d’affaires et à offrir de la valeur aux clients tôt et souvent. En résumé, l’agilité permet aux organisations de mieux s’adapter aux changements et gérer l’incertitude.

L’adoption de l’agilité est plus qu’une simple question de technologie. Elle consiste à examiner l’ensemble de l’organisation, allant des activités d’affaires à la technologie en passant par le financement et l’immobilier.

C’est pourquoi elle est conçue de façon à être perçue comme une transformation, c’est-à-dire une série de changements progressifs, apportés au fil du temps, qui produisent des effets durables. Cette approche permet d’adapter plus facilement l’agilité aux grandes entreprises.

Mais il n’est pas facile de mettre en place et de faire fonctionner l’agilité dans de grandes sociétés. Ces dernières diffèrent des entreprises en démarrage : elles exercent souvent leurs activités dans un environnement très complexe, sont régies par une multitude de règlements, et ont hérité des anciens systèmes et des anciennes structures organisationnelles. Aussi, ce qui fonctionne pour une entreprise en démarrage ne s’applique pas nécessairement aux grandes organisations complexes.

Sachez-le bien : l’agilité n’est pas une tâche facile. C’est plutôt une démarche de longue haleine. Cela dit, il a été démontré que lorsqu’elle est exécutée correctement, elle rend les changements inévitables non seulement plus faciles à gérer, mais aussi très gratifiants.

Le cadre de transformation agile d’entreprises

Si vous envisagez de passer à un environnement agile, ou si vous avez déjà entrepris ce virage, nous vous recommandons d’envisager cette transformation à partir d’un cadre axé sur cinq aspects clés : la stratégie, la gouvernance, les gens, les processus ainsi que les technologies et opérations.

Ayant déjà utilisé ce cadre auprès d’un grand nombre de nos clients provenant de différents secteurs et d’entreprises de toutes tailles, nous croyons que cette approche globale constitue le meilleur moyen d’obtenir d’excellents résultats rapidement et de faire en sorte que les gens soient plus heureux.

Pour assurer la réussite d’une transformation agile, cette dernière doit être harmonisée avec la stratégie globale de l’organisation. À cette fin, vous devez répondre aux trois importantes questions suivantes :

  • Quels sont vos objectifs d’affaires?
  • Quels sont les problèmes que vous tentez de résoudre?
  • Comment l’agilité vous aidera-t-elle?

Pour répondre à ces questions, vous devez repenser tous les aspects de l’exploitation de votre entreprise.

  • Vision et objectif : avant de s’engager à mettre en œuvre un plan de transformation, les dirigeants et les leaders de la transformation doivent comprendre les problèmes qu’ils tentent de résoudre et les objectifs qu’ils tentent d’atteindre. Les organisations peuvent céder à la tentation de mettre en place un environnement agile simplement parce que c’est la tendance, sans vraiment s’interroger sur les raisons pour lesquelles elles souhaitent adopter l’agilité. Le fait de définir une vision et un objectif vous permettra d’établir le ton et le rythme de votre transformation ainsi que de façonner votre stratégie de communication. Avoir une vision claire de votre transformation est une première étape primordiale pour obtenir l’engagement de vos gens.
  • Responsabilisation et harmonisation avec la direction : il importe que les équipes de direction participent activement à la transformation agile. En plus de comprendre et d’appuyer les changements qui se produiront et qui découleront de la transformation, elles doivent aussi être prêtes à les incarner en modifiant leur façon de fonctionner, en améliorant la transparence et en prenant des mesures pour créer un climat de confiance. Idéalement, l’organisation devrait désigner un seul dirigeant chargé de la transformation, car la « responsabilité collective » porte rarement ses fruits. Par ailleurs, l’organisation doit mettre en place des champions pour promouvoir l’exécution de la transformation.
  • Feuille de route de la transformation agile : il est essentiel d’avoir une feuille de route très concrète pour orienter votre parcours de transformation, car la plupart des transformations agiles comportent de nombreux volets, nécessitent beaucoup de temps et font intervenir divers groupes qui n’ont pas nécessairement travaillé ensemble par le passé. La transformation et la feuille de route de chaque entreprise seront uniques, et refléteront ses objectifs, sa stratégie, sa culture et son degré de maturité pour l’agilité, entre autres facteurs. Une feuille de route efficace tracera le parcours de votre état actuel vers l’état recherché, tout en énumérant les principales étapes intermédiaires. Du coup, la feuille de route ne doit pas être prescriptive. Elle doit vous offrir la souplesse nécessaire pour que vous puissiez vous adapter sans cesse et de façon proactive tout au long de votre parcours.
  • Feuille de route opérationnelle et technologique : la réussite de votre transformation agile repose sur la synchronisation des activités opérationnelles et technologiques de votre organisation. Afin de mieux comprendre cette relation, envisagez-la dans le contexte du développement de produits. Dans cet exemple, le volet opérations est responsable de la vision pour l’évolution des produits, et comprend comment ceux-ci favoriseront les résultats d’affaires. Le volet technologies doit comprendre la vision de façon à pouvoir définir les capacités et les technologies les plus aptes à matérialiser ces résultats d’affaires. En travaillant ensemble pour harmoniser leurs feuilles de route respectives, les opérations et les technologies pourront atteindre le juste équilibre entre la prévisibilité et la flexibilité voulue pour se réorienter au besoin. À mesure que votre organisation agile gagne en maturité, vos feuilles de route opérationnelle et technologique devraient converger. Lorsque les opérations et les technologies ne sont pas harmonisées, il peut s’agir d’une source de distraction qui ralentira la concrétisation des résultats, de même que votre transformation.
  • Résultats d’affaires et indicateurs de rendement clés (IRC) : ce qui est impossible à mesurer est aussi impossible à gérer. Essentiellement, tout produit viable minimal (PVM) devrait être associé à un IRC de produit, et chaque IRC devrait être associé à un objectif d’affaires principal. En établissant un lien entre les initiatives et les résultats d’affaires, vous augmentez la transparence et la reddition de comptes à tous les échelons, ce qui entraîne un investissement plus efficace de vos ressources. Chaque fois qu’un PVM est mis en marché, vous devez vous entêter à mesurer les IRC et à diffuser les résultats dans toute l’entreprise, qu’ils soient favorables ou non. Cette persévérance permet d’instaurer une culture fondée sur la réalisation des objectifs d’affaires.

La gouvernance joue un rôle important dans la gestion des intérêts des divers groupes de parties prenantes, plus particulièrement dans les grandes organisations qui sont très réglementées. Au sein des grandes entreprises qui passent à un environnement agile, les structures de gouvernance ne disparaîtront pas; elles doivent plutôt être adaptées de façon à soutenir la nouvelle façon de travailler de l’organisation.

  • Financement : afin de mieux comprendre le financement dans un environnement agile, imaginez que votre fonction finance s’apparente à une société de capital-risque. Plutôt que de financer d’emblée un nouveau projet risqué, la fonction finance assure d’abord un financement restreint, soit juste assez pour valider le problème d’affaires que vous tentez de résoudre et établir la faisabilité des résultats escomptés. Un financement supplémentaire est accordé lorsqu’une équipe chargée d’un produit est en mesure de démontrer que son produit confère de la valeur au client et génère un rendement. Dans un contexte agile, la notion de financement consiste essentiellement en un financement qui est proportionnel au risque, et qui contribue à favoriser une culture d’essai et d’apprentissage au sein de l’organisation. Toutefois, pour profiter de tous les avantages de l’agilité, vous devrez peut-être songer à vous éloigner du financement de projets et à vous orienter vers le financement d’équipes stables. Cela transformera votre processus de financement en une démarche qui consiste à établir les priorités dans votre carnet de produits en fonction des résultats.
  • Planification d’entreprise : on croit souvent à tort que l’agilité ne nécessite aucune planification; il n’y a rien de plus faux. Habituellement, les entreprises adoptent une approche « choc » en exécutant la planification une fois par année. Le problème, c’est que celle-ci ne permet pas de s’adapter à l’évolution des besoins d’affaires et des conditions du marché. Dans un environnement agile, la planification est effectuée plus fréquemment et vise à favoriser la réalisation d’activités réparties dans plusieurs secteurs, systèmes et gammes de services. Souvent, on utilise le tableau Kanban, un outil fort utile qui aide les organisations à visualiser le déroulement des travaux entre plusieurs équipes et à faciliter la planification et la coordination périodiques. Ce tableau augmente la transparence en soulignant les dépendances qui doivent être gérées, et en dégageant les goulots d’étranglement et les risques potentiels qui doivent être atténués. Comprendre où se situent les goulots d’étranglement est une première étape importante à l’amélioration de votre processus d’exécution, car il assure une plus grande prévisibilité en vue de la planification.
  • Risque et conformité : lorsque l’agilité est bien menée, l’organisation devrait être en mesure d’offrir ses produits et services plus rapidement tout en atteignant l’ensemble de ses objectifs en matière de risques, de réglementation et de conformité. Pour réaliser cet exploit, les fonctions de gestion des risques et de conformité ne doivent pas nécessairement modifier leurs objectifs, mais elles doivent plutôt songer aux façons de les atteindre différemment. Au sein des grandes entreprises, les limites associées aux risques et à la conformité ne sont souvent pas bien comprises, d’où la tendance à miser sur la sécurité en se fiant à des processus rigides de validation et d’examen. Pour réussir le virage agile, les organisations doivent mettre en doute ces courants de pensée traditionnels en se posant des questions épineuses : « Pourquoi ce point de contrôle a-t-il été mis en place? » et « Quel est l’esprit de la mesure sous-jacente qui nécessite ce processus? »
  • Centre d’excellence agile : le centre d’excellence agile réunit une équipe de leaders, de champions, de coachs et d’agents du changement qui orientent le parcours vers l’agilité. Son mandat est de faire bénéficier les équipes, les cadres intermédiaires, la direction, les communautés de pratique et l’entreprise de son expertise et de ses connaissances en matière d’agilité. Le centre d’excellence supervise la conception et l’exécution du modèle d’exploitation agile, en cherchant constamment à l’améliorer, et habilite les leaders et les gens de l’organisation à se responsabiliser à l’égard de la transformation agile.
  • Modèle opérationnel agile : étant donné que tous les aspects d’une transformation agile sont interreliés, il est difficile de savoir par où commencer. Le modèle opérationnel agile sert de schéma visant à aider les organisations à définir les changements souhaités. Le modèle doit donner une vue d’ensemble de toutes les parties de l’entreprise, et peut comporter des outils mis en contexte, comme un cycle de vie agile de déploiement de logiciels, une structure organisationnelle agile et des modèles d’interaction. Le modèle tient compte des volets opérationnel et technologique, et s’étend à la stratégie, à la gestion de portefeuilles, à la prestation, au soutien, au contentieux, aux risques et à la conformité. Il importe de préciser qu’il n’est pas nécessaire de définir tous les aspects du modèle opérationnel agile dès le départ; en effet, celui-ci sera fréquemment mis à l’épreuve et appelé à évoluer au fil du temps.

La dimension humaine de la transformation agile d’une organisation est de loin la plus complexe. C’est parce que toutes les transformations, qu’elles soient agiles ou non, passent par un changement de comportements humains. Pour réussir, vous devez soutenir votre plus grand atout, c’est-à-dire vos gens. Et pour ce faire, vous devez commencer au sommet, c’est-à-dire la direction.

Votre équipe de direction devrait être la première à incarner les comportements agiles et à être prête à réorienter chaque aspect de l’organisation pour soutenir le virage vers un environnement agile.

  • Conception organisationnelle : les organisations devraient faire preuve de souplesse et favoriser une culture d’expérimentation. La meilleure façon d’assurer une telle souplesse consiste à axer l’organisation sur des groupes autonomes, et non sur des fonctions contrôlées et cloisonnées. Cependant, ce niveau d’autonomie exige un changement fondamental dans la culture et la structure de l’organisation afin de favoriser la confiance et l’apprentissage dans un environnement sûr. La direction doit évoluer de façon à fournir un soutien et des conseils en établissant des balises bien définies plutôt que de fonctionner comme une base de commandement centralisée. Une fois cette condition remplie, vous pourrez mettre en place un réseau d’équipes responsabilisées qui travaillent vers un même but, ce qui permettra à votre organisation de rivaliser plus efficacement dans le contexte de plus en plus complexe d’aujourd’hui.
  • Rôles et responsabilités : habituellement, les rôles sont définis selon les contributions fonctionnelles individuelles. Lorsque votre organisation passe à un environnement agile, la définition des rôles doit évoluer de façon à mettre l’accent sur les comportements axés sur la collaboration en vue de la réussite de l’équipe. Bien qu’il importe de préciser les responsabilités et les droits décisionnels dès le départ pour éviter toute confusion à l’égard des rôles, vous devrez accepter le fait que les rôles changeront tout au long de votre parcours vers l’agilité. Rédigez d’abord les définitions initiales associées aux principaux rôles en fonction des comportements et des compétences attendus. Ces définitions de rôle devraient appuyer les objectifs de l’équipe et de l’organisation. Ensuite, aidez les membres de l’équipe à comprendre les comportements qu’on attend d’eux et expliquez comment ces comportements contribueront aux résultats de l’équipe. Enfin, revoyez fréquemment les définitions de rôle tout au long de votre parcours et modifiez-les en fonction des leçons que vous avez apprises.
  • Apprentissage, formation et coaching : les certifications ne suffisent pas à elles seules à amener une organisation à devenir agile. L’apprentissage s’effectue de façon continue et devrait être encouragé à tous les échelons. Certaines organisations adoptent un « modèle d’apprentissage » selon lequel les membres de l’équipe acquièrent de nouvelles compétences en « apprenant par la pratique » avec l’aide de collègues plus expérimentés. Les séances de formation en groupe sont un point de départ idéal pour établir cette nouvelle culture de travail. Par la suite, les comportements et compétences agiles seront perfectionnés au moyen d’une formation basée sur les rôles et d’un coaching pratique par des membres chevronnés de l’équipe, qui orienteront les « apprentis ». En mettant en place une culture d’apprentissage continu, vous vous dotez d’une plus grande souplesse au sein de l’organisation, en plus de favoriser une collaboration accrue ainsi que la responsabilisation et la mobilisation de l’équipe.
  • Leadership et culture : la culture est instaurée par les leaders d’affaires et maintenue par des actions et des comportements. La culture est un puissant avantage concurrentiel, mais elle peut aussi détruire la valeur si elle n’est pas harmonisée avec la stratégie et adaptée aux changements qui touchent le milieu des affaires. Tandis que les organisations prennent le virage vers l’agilité, le rôle que joue la direction pour façonner la culture devient crucial. Lorsque les leaders se font constamment les champions du changement et incarnent les bons comportements pour maintenir une culture agile, cela renforce l’engagement des employés et motive les membres de l’équipe à adopter une nouvelle mentalité et une nouvelle façon de travailler. Pour y parvenir de manière efficace, les leaders doivent réexaminer leur façon de fonctionner, et modifier les processus, les normes et les comportements existants afin qu’ils correspondent aux valeurs agiles.
  • Gestion du rendement et des talents : tout comme la conception organisationnelle, la gestion du rendement et des talents doit être adaptée en fonction de l’environnement agile. L’acquisition de talents devient plus ardue, puisque l’agilité nécessite de nouvelles compétences, de nouvelles capacités et de nouveaux comportements; il s’agit de qualités recherchées et difficiles à trouver à l’aide de méthodes traditionnelles de repérage et de recrutement. Le perfectionnement et la fidélisation des talents doivent aussi subir un changement. Par exemple, il pourrait devenir nécessaire de porter son attention sur les occasions de se dépasser et le coaching pour aider les talents à explorer de nouveaux cheminements de carrière. Les entreprises agiles devraient aussi songer à adopter de nouveaux modèles de gestion du rendement qui vont au-delà des évaluations du rendement annuelles ou semestrielles, et à favoriser les conversations sur le perfectionnement plutôt que les cotes et les courbes en cloche en visant un équilibre entre la contribution personnelle et celle de l’équipe.

Dans une organisation agile, la définition des processus devrait avoir pour but de promouvoir la collaboration accrue et l’amélioration continue, plutôt que de viser à contrôler. Les processus devraient favoriser l’uniformité lorsque cela est logique, mais ils devraient aussi permettre la localisation et l’innovation. Pour être efficaces, les processus doivent être mis en contexte par rapport à votre organisation et à votre culture. De plus, les processus ne devraient pas être figés, mais devraient évoluer pour permettre à l’organisation de s’adapter aux besoins internes et externes changeants.

  • Pratiques agiles : l’agilité, c’est plus qu’une méthodologie. C’est une façon de travailler qui propose des solutions de rechange aux méthodes traditionnelles de développement de produits. L’agilité rassemble une variété de cadres, de méthodologies et de pratiques, telles que la pensée conceptuelle, Scrum, Kanban, le démarrage allégé, la programmation extrême et les activités de développement, pour permettre d’atteindre les objectifs d’affaires et d’offrir rapidement de la valeur aux clients. Cependant, la mise en place de pratiques agiles ne peut garantir à elle seule la concrétisation des avantages promis. Pour profiter de ces avantages, les organisations doivent adopter non seulement des pratiques agiles, mais aussi des comportements agiles. Cela signifie que les pratiques agiles choisies doivent convenir à votre organisation, et que vos gens doivent recevoir la formation et le coaching appropriés jusqu’à ce qu’il y ait un changement de mentalité.
  • Amélioration continue : l’amélioration continue est un principe fondamental de l’agilité. Toutes les organisations agiles matures ont intégré l’amélioration continue à leur culture. Néanmoins, les organisations qui se situent au sommet de l’échelle de maturité en matière d’agilité doivent s’améliorer constamment pour demeurer agiles. Bon nombre d’organisations affirment qu’elles se sont dotées d’une culture d’amélioration continue. Par contre, ce ne sont que de belles paroles si elles s’attendent à ce que leurs gens réfléchissent aux améliorations à apporter et passent à l’action seulement après s’être acquittés de leurs tâches courantes. L’amélioration continue est un investissement. Si vous voulez vraiment être innovateur et vous améliorer constamment pour demeurer concurrentiel, vous devez faire en sorte que vos gens soient en mesure de mettre leur apprentissage en pratique de façon continue.
  • Paramètres et mesures : il est essentiel de définir une série appropriée de paramètres pour assurer la réussite de votre organisation et de votre transformation. Durant votre parcours de transformation, vous devriez vous concentrer sur trois principaux ensembles d’IRC : produits, rendement et transformation. Les IRC de produit vous indiquent si vous avez réalisé les résultats d’affaires escomptés (voir aussi la section intitulée « Résultats d’affaires et indicateurs de rendement clés (IRC) »). Les IRC de rendement témoignent de l’efficience de l’équipe et de l’efficacité de la fourniture des produits. Les IRC de transformation vous indiquent votre progression le long du parcours vers l’agilité. En sachant quels IRC sont en avance ou en retard dans ces domaines, vous pourrez assurer une transparence et une reddition de comptes accrues au sein de vos équipes, de même qu’auprès des parties prenantes et des dirigeants. L’objectif devrait être d’harmoniser ces IRC à votre stratégie afin de favoriser les bons comportements.
  • Gestion des fournisseurs : la participation des fournisseurs est un élément parfois négligé de la transformation. Avec l’agilité, les interactions entre le fournisseur et l’équipe passent d’une approche fortement axée sur le transfert à une approche axée sur des échanges progressifs et collaboratifs. Cela crée une plus grande cohésion entre l’équipe et le fournisseur, où les résultats et les livrables sont définis de manière itérative au fil du temps, plutôt que dans le cadre d’une interaction initiale. Dans un environnement traditionnel, les contrats se caractérisent normalement par une portée, un échéancier et un budget fixés. Il est difficile de négocier ce genre de contrat dans un environnement agile. Au bout du compte, ces négociations dépendront de votre tolérance au risque, de votre relation avec le fournisseur et de votre volonté d’accepter un contrat structuré par blocs de temps et axé sur les résultats. Cela est également fondé sur la capacité de votre fournisseur à travailler en collaboration avec vos équipes et à présenter fréquemment les résultats.
  • Gestion des changements et communication : à mesure que les stratégies, les normes de fonctionnement et les talents évoluent, les répercussions se font sentir dans l’ensemble de l’entreprise. Les leaders jouent un rôle de premier plan dans la définition de la vision et des objectifs de la transformation, et doivent constamment communiquer la vision à tous les échelons de l’organisation. Les gens doivent s’harmoniser avec le changement et comprendre le rôle qu’ils jouent dans la transformation; quant aux leaders, ils devraient communiquer périodiquement et délibérément la position de l’organisation dans son parcours et s’efforcer de gérer les attentes. Le moyen le plus efficace d’y parvenir est de créer un plan de gestion des changements organisationnels, ce qui permet d’orienter l’organisation à toutes les étapes de son parcours du changement. Les principaux éléments de la gestion des changements organisationnels sont les suivants : état de préparation de l’organisation, harmonisation des leaders et de l’organisation, stratégie de communication et de formation, et engagement des parties prenantes. N’oubliez pas que, au même titre que votre feuille de route de transformation, il s’agit d’un plan concret qui devrait évoluer au même rythme que votre organisation.

Dans un environnement agile, on accorde beaucoup de valeur à l’apprentissage. L’objectif du développement de produits devrait être le suivant : « échouer rapidement pour apprendre tôt ». Mais ce cheminement n’est pas chose facile; il faut modifier la façon dont les gens et les équipes interagissent, redéfinir le succès et explorer de nouveaux moyens d’accroître la souplesse.

  • Opérations et activités de développement : traditionnellement, les équipes de développement de produits et d’opérations des TI fonctionnent en tant qu’entités distinctes; l’une s’affaire à créer le produit, et l’autre à le livrer au client. Les activités de développement sont un concept qui encourage les équipes de développement et des opérations à travailler ensemble tout au long du processus de développement et de livraison. Grâce à une plus grande collaboration, les équipes peuvent offrir plus rapidement des produits de qualité supérieure.
  • Outils : les outils agiles ne vous rendront pas agiles pour autant. Si vous entreprenez le parcours vers l’agilité, vous devriez repenser votre ensemble d’outils – tels que vos logiciels de gestion de projet ou vos outils de test – pour vous assurer qu’il s’insère dans votre nouvelle façon de travailler. C’est aussi une occasion de choisir des outils qui, en plus de promouvoir les valeurs et les comportements agiles, assurent une expérience uniforme dans l’ensemble de l’organisation et du cycle de vie de la fourniture des produits. Ces outils devraient favoriser les interactions entre les gens et, par conséquent, vous permettre de plus facilement améliorer la transparence des processus, énoncer les attentes et communiquer les obstacles. Cet aspect collaboratif des outils agiles s’éloigne de la microgestion au profit d’un milieu de collaboration propice aux communications.
  • Architecture : dans un environnement agile, l’architecture est associée au concept d’évolutivité, où la conception architecturale évolue au rythme des exigences. Votre conception architecturale devrait comporter un plan logique et visionnaire sur lequel l’équipe de développement peut s’appuyer. Les équipes sont libres de travailler dans le cadre de ce plan, et de faire appel à leur créativité et à leurs capacités d’innovation pour créer un meilleur produit. La vision de l’architecture globale est définie dès le départ; toutefois, il faut faire une place à l’amélioration continue de l’architecture. Cela permet aux équipes de s’adapter aux besoins changeants, un principe fondamental du développement agile. Enfin, certains des principes de base de la conception architecturale agile consistent à déterminer les modèles de conception, à créer des modules réutilisables et évolutifs, à développer des composantes prêtes à l’emploi, et à procéder à la refactorisation du code et de la conception au besoin.
  • Lieu de travail agile : le lieu de travail agile est optimisé pour la collaboration et la communication. Les caractéristiques physiques d’un lieu de travail agile sont notamment des aménagements et des agencements uniques, qui permettent aux membres de l’équipe de se concentrer individuellement ou de collaborer entre eux. Cela nécessite la bonne combinaison d’espaces de travail flexibles, d’aires de travail privées et de lieux de collaboration. Même si les bureaux partagés forment une caractéristique importante des équipes agiles, le fait est que nous exerçons nos activités dans un marché mondial; aussi, les équipes ne peuvent pas toujours travailler au même endroit. Les lieux de travail agile sont adaptés au télétravail grâce à l’utilisation de tableaux blancs électroniques, du clavardage vidéo, des heures de travail communes, des outils communs et de technologies avancées comme la réalité virtuelle.

Notre approche

Il n’y a pas de solution universelle lorsqu’il s’agit d’entreprendre une transformation agile; le parcours vers l’agilité doit refléter vos capacités, votre culture et votre contexte. Après avoir effectué de nombreuses transformations partout dans le monde, nous avons constaté que les meilleurs résultats sont le fruit de l’utilisation des principes agiles à des fins d’exécution des transformations agiles. Par ailleurs, grâce à des témoignages, nous savons ce qui fonctionne, mais aussi ce qui risque de ne pas fonctionner parce que cela va à l’encontre de l’agilité ou n’est pas adapté au contexte de l’organisation. En voici quelques exemples : adopter une approche « choc » pour votre transformation ou une approche axée sur la mise en œuvre. L’approche de transformation agile proposée par Deloitte comporte quatre phases clés.

L’alignement des équipes de technologie, des parties prenantes de l’entreprise, des partenaires d’exécution et des leaders sur la vision agile constitue la pierre angulaire d’une transformation réussie. Nous utilisons une approche fondée sur les faits et axée sur la valeur pour élaborer conjointement des cadres et des plans en vue de réaliser la transformation au moyen de petits changements que nous appelons « changements viables minimaux », qui maximisent les apprentissages et l’adhésion sans créer trop de perturbations. Au cours de cette phase, il importe de résister à la tentation de « ratisser trop large ». Nous croyons qu’il ne faut pas trop en faire au départ, avec l’objectif d’assurer un alignement « phare » (p. ex., dans l’ensemble d’une gamme de services ou d’une unité d’affaires) qui servira de premier tracé et constituera un gage de réussite pour le reste de l’organisation.

À partir des réflexions transformatrices issues de la première phase, nous travaillons en collaboration avec nos clients pour établir et perfectionner leurs capacités en matière d’agilité. Nous encadrons nos clients afin qu’ils résistent à la tentation de viser l’ensemble de l’entreprise afin de mettre plutôt l’accent sur la conception « phare » comme point de départ. Les équipes participant au projet pilote devraient commencer à élaborer les modèles opérationnels de simulation ad hoc et de simulation de crise, ainsi que les pratiques agiles. Il est essentiel de peaufiner ces éléments au moment d’exécuter les projets pilotes afin de cerner rapidement les lacunes et les goulots d’étranglement potentiels dans le processus ciblé.

À partir des perspectives dégagées durant la phase pilote, nous déterminons les acquis et les défis. Ce processus de réflexion devient un important outil en vue de générer constamment les nouvelles perspectives et les occasions d’amélioration. Au cours de cette phase, nous utilisons les acquis pour démontrer l’état de préparation à la répétition et à la croissance. C’est le moment tout indiqué pour déterminer le prochain ensemble de « phares » afin d’enrichir davantage les cadres, le modèle opérationnel et les pratiques agiles en intégrant les complexités d’autres secteurs de l’organisation.

Les leçons tirées des phases projet pilote et apprentissage et amélioration devraient vous aider à composer avec les risques et les incertitudes à venir. À cette fin, nous utilisons des cycles continus pour tester, apprendre et améliorer avant de déployer l’agilité dans l’ensemble de l’organisation. Avant d’étendre l’agilité à d’autres secteurs de l’organisation, nous travaillons avec le client pour vérifier si les critères de préparation minimaux sont respectés et veiller à ce que l’organisation soit en mesure de s’adapter au changement à tous les niveaux. Nous vous souhaitons une heureuse évolution!

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Conor Mlacak

Conor Mlacak

Coleader - Canada

Conor Mlacak est un associé au sein des Services-conseils en technologie cumulant plus de 15 ans d’expérience dans la transformation d’entreprise grâce à un leadership exhaustif, de la vision du progr... Autres sujets

Raj Mudhar

Raj Mudhar

Coleader – Canada

Raj Mudhar codirige le groupe Transformation agile d’entreprise et met à profit ses 20 ans d’expérience en développement de produits et en prestation de services liés aux logiciels et au matériel info... Autres sujets

Carrie Merner

Carrie Merner

Coleader - Canada

Carrie Merner est une leader du groupe Transformation agile d’entreprises. Cumulant plus de 22 ans d’expérience en prestation de services dans les secteurs de la boulangerie, de l’assurance et des mar... Autres sujets

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