Points de vue

Le courage de changer. Favoriser un changement de culture.

Les organisations qui ne sont pas numériques au départ doivent faire preuve d’une bonne dose de courage pour devenir une organisation orientée sur l’information (OOI).

Les organisations qui ne sont pas numériques au départ doivent faire preuve d’une bonne dose de courage pour devenir une organisation orientée sur l’information (OOI), c’est-à-dire capable de faire de l’analytique une capacité fondamentale à l’échelle de l’entreprise, en favorisant une culture de prise de décisions fondées sur les données. C’est qu’il est nécessaire de définir de nouvelles valeurs, d’adopter de nouveaux comportements et même de promouvoir une nouvelle culture.

Bien qu’il n’y ait pas de règle toute faite, les meilleures organisations orientées sur l’information présentent habituellement certains idéaux culturels communs. Plus précisément, elles sont audacieuses sur les plans stratégique et tactique.

 

L’avenir appartient aux audacieux
Une stratégie audacieuse requiert la volonté de remettre en question le statu quo et de voir l’échec comme une occasion d’apprentissage. Plutôt que de mettre l’accent sur les résultats fructueux, les organisations audacieuses sur le plan stratégique donnent à leurs gens la permission d’échouer, ce qui a des implications très concrètes. Par exemple, on pourrait viser la mise en œuvre de nouveaux produits et services dans le but d’obtenir des perspectives analytiques plutôt que de chercher la réalisation d’un rendement immédiat sur le capital investi. Il est de toute évidence courageux de reporter le rendement financier afin de recueillir des données précieuses.

Une tactique audacieuse consiste quant à elle à choisir des cas d’utilisation concrets – des validations de principes et des projets axés sur l’analytique – qui permettent de résoudre un problème d’affaires et ont une incidence mesurable sur les états financiers. Pour bâtir leurs capacités, les équipes doivent se concentrer sur des cas réels qui ont des répercussions sur l’ensemble de l’organisation, plutôt que de travailler à des « expériences scientifiques » qui révèlent des perspectives intéressantes, mais difficilement applicables. Ici, le courage consiste à aller vers une culture qui compte sur l’analytique pour produire des résultats.

Nous avons remarqué que les organisations canadiennes sont à la traîne dans ce domaine. Alors que 30 % des organisations américaines disposent d’un engagement des parties prenantes, de communications et d’un plan de formation pour faire passer leurs effectifs à une nouvelle façon de travailler avec l’analytique, seulement 13 % des organisations canadiennes ont mis en place un plan similaire.

Adopter de nouveaux comportements
Pour maintenir le rythme dans un monde caractérisé par les bouleversements constants, les futures OOI doivent adopter un nouvel ensemble de valeurs. Voici quelques façons de le faire :

  • Donner le ton au niveau de la direction. Parce que la culture n’est pas une chose qui se délègue, le changement permettant de devenir une OOI doit être amorcé par un leader, de préférence au niveau du chef de la direction.
  • Embaucher de manière à assurer l’alignement sur les valeurs de l’organisation. L’expérience montre que le succès de l’analytique repose sur la capacité de l’organisation à créer de la valeur – en réunissant des personnes dotées d’un savoir-faire technique et des personnes dotées d’un sens des affaires pour formuler des perspectives réalisables. En utilisant des études comportementales durant le processus d’embauche pour découvrir les convictions sous-jacentes, les OOI peuvent évaluer objectivement ce type de compétences.
  • Aligner les mécanismes fondés sur les incitatifs et le rendement. Pour aider les employés à comprendre comment se conduire de manière à respecter les valeurs de l’entreprise, les organisations doivent préciser quels comportements répondent aux attentes et les dépassent –et récompenser les employés qui adoptent ces comportements.
  • Mobiliser les collectivités et obtenir leur engagement. Il y a plusieurs manières de renforcer l’adhésion à un changement de culture, notamment en mandatant plusieurs équipes qui créeront ensemble le parcours de transformation, en favorisant l’engagement au moyen d’apprentissages fondés sur l’expérience, et en invitant les gens à faire preuve de curiosité quant à la manière dont les données peuvent résoudre leurs problèmes les plus complexes.

Les valeurs déterminent la culture 
À mesure que les OOI gagnent en maturité, elles doivent habiliter leurs employés afin qu’ils prennent des décisions fondées sur des perspectives plutôt que de compter uniquement sur leur instinct. Elles doivent encourager l’innovation en travaillant de manière interfonctionnelle et en accueillant la diversité d’opinions. Et elles doivent rendre les données accessibles à tous — pas seulement aux scientifiques des données. À plusieurs égards, c’est précisément de cela que traite le cours de Deloitte sur les éléments clés de l’analytique. Son objectif est de former 500 de nos professionnels en 500 jours afin de sensibiliser les gens à l’analytique à l’échelle de l’organisation, pas seulement parmi nos analystes de données, ce qui nous permettra de favoriser une mentalité axée sur l’analytique. À mesure que les organisations apportent les changements de culture nécessaires, elles devraient commencer à voir de plus hauts niveaux de réussite grâce à l’analytique.

Ce billet sur la gestion de la culture et du changement est le dernier d’une série en quatre parties sur les quatre leviers « talents » que les organisations peuvent utiliser pour obtenir un avantage en matière d’analytique : leadership, modèle d’exploitation, perfectionnement des talents et des capacités, et gestion de la culture et du changement. Vous pouvez consulter les billets précédents ici.

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