COVID-19 : faire face à l’incertitude pendant et après la crise

Pour toute une génération de dirigeants d’entreprise, les affaires et la vie en général ont toujours été jalonnées d’incertitudes de ce que l’on considérait être des incertitudes. Pendant des décennies, des bouleversements, des perturbations et des nouvelles tendances mondiales, comme la numérisation, la transformation des technologies, les changements géopolitiques, l’évolution des modèles d’affaires et un consensus variable autour de la mondialisation et des échanges commerciaux, n’ont cessé de bousculer la notion même de processus décisionnel.

Cependant, la pandémie de la COVID-19 est en train de modifier, si ce n’est pas déjà fait, notre conception collective de l’incertitude, car il n’y a pas d’événement comparable à la crise de la COVID 19 au cours du dernier siècle. Nous avons eu des épidémies de grippe. Nous avons eu le lundi noir et la crise financière de 2008. Et nous avons vécu des menaces et des désastres localisés, qui ont eu des conséquences régionales ou nationales : Tchernobyl, l’invasion du Koweït par l’Irak, les attentats du 11 septembre 2001, l’ouragan Katrina. Mais la pandémie de la COVID-19 est unique : c’est une crise véritablement planétaire, et elle a des conséquences et des ramifications plus profondes et plus complexes que toute autre crise que les décideurs actuels ont pu observer ou subir.

Réactions habituelles à l’incertitude

En période d’incertitude, les dirigeants doivent assumer leurs responsabilités et prendre des décisions cruciales. Mais le temps qu’ils ont pour décider raccourcit, alors même que l’incertitude ambiante rend la prise de décisions immensément plus difficile. Selon notre expérience, de nombreux dirigeants et conseils d’administration tendent à adopter un des deux types de réactions suivants en situation d’incertitude. Le premier est de prendre acte de l’existence, de la profondeur et de la complexité de la crise, mais de rester paralysé. Le deuxième est de faire peu de cas de l’incertitude, comme si on voulait ignorer la complexité qui l’accompagne.

L’histoire récente du monde des affaires est truffée d’exemples de géants qui se sont effondrés parce qu’ils avaient mal compris l’incertitude – qu’il s’agisse des acteurs financiers qui ont été pris par surprise durant la plus récente crise financière, des fabricants de téléphones qui n’ont pas vu venir la révolution des téléphones intelligents et, par la suite, le potentiel qu’avait l’iPhone de remodeler le secteur, ou des fabricants d’ordinateurs qui ont manqué le train des ordinateurs personnels dans les années 80. L’entêtement aveugle et la complaisance de ces organisations les ont amenées soit à négliger une situation défavorable causant leur affaiblissement, soit à manquer complètement une occasion prometteuse.

Accepter l’incertitude

Naviguer dans une mer d’incertitudes fait partie intégrante des affaires modernes, même dans un contexte de stabilité et de continuité macroéconomiques, à tel point qu’il devient de plus en plus difficile de surprendre les dirigeants de nos jours. Les réactions potentielles à ce que l’on considérait comme des cygnes noirs il y a à peine une génération sont aujourd’hui intégrées à la plupart des scénarios stratégiques. Dans tous les cas de figure, cependant, la pandémie de la COVID-19 est une véritable anomalie. L’acceptation de ce recadrage fondamental – que l’on décrit largement comme étant la « nouvelle normalité » – signifie prendre pleinement en compte l’incertitude et l’intégrer dans notre prise de décisions. Notre point de vue sur la façon d’y arriver suppose ce qui suit :

• Traiter l’incertitude selon différents horizons temporels;
• Cerner les incertitudes les plus prééminentes pour votre secteur et vos affaires;
• Utiliser les incertitudes pour imaginer plusieurs avenirs;
• Rechercher des points de vue différents;
• Intégrer des scénarios dans la prise de décisions;
• Distinguer les incidences de différents types de décisions;
• Faire des choix et exercer une surveillance.

Faire face à l’incertitude dans l’ensemble de l’organisation

Pour les chefs de la direction et leurs équipes de direction, il est primordial d’évaluer les risques et les occasions de l’entreprise dans le contexte du stress actuel et des reconfigurations possibles des secteurs d’activité et des entreprises après la COVID-19. De façon similaire, pour les directeurs financiers et les professionnels des finances, il est indispensable d’évaluer les liquidités, la solidité du bilan et les prévisions financières en fonction des scénarios établis, tout en utilisant également ces scénarios pour susciter la réflexion au sujet des occasions de fusions et acquisitions et d’autres stratégies offensives.

Quant aux leaders opérationnels, les scénarios peuvent les aider à anticiper les changements dans les marchés et les facteurs de production, ce qui les éclairera sur les chaînes d’approvisionnement, les modèles de talents, les attentes et l’engagement des consommateurs, et l’évolution des technologies et des modèles d’affaires.

Les conseils d’administration jouent un rôle central pour aider les organisations à faire face à l’incertitude. Pour y arriver, ils doivent veiller à ce que la direction soit attentive aux possibilités futures et qu’elle examine activement des scénarios différents et suffisamment divergents. Ils doivent aussi s’assurer que la direction tient compte de divers horizons temporels pour évaluer les occasions et les risques, faire des choix difficiles avec conviction, et examiner et ajuster les scénarios et les stratégies au fil du temps.

Les circonstances exceptionnelles, comme celles qui entourent la COVID-19, demandent du courage, de la clarté et de l’humilité. Les pires ennemis des bonnes décisions en ces temps de crise ne sont ni l’incertitude ni l’ambiguïté; ce sont plutôt les excès de confiance, la procrastination et l’utilisation de données incomplètes ou biaisées. La conception de scénarios, lorsqu’elle est faite avec intelligence et une bonne exécution, peut réduire le risque de tomber dans le piège de la confiance dans l’anticipation des possibilités futures. Elle peut diminuer, voire éliminer, les hésitations en fournissant une structure logique qui permettra de remettre en question et de valider les hypothèses sous-jacentes. Et elle peut aussi atténuer le risque d’avoir des données incomplètes et biaisées en combinant l’intuition à des données qualitatives évaluées objectivement.

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