Guide pratique sur la résilience

Auteurs : Nathan Spitse et Rick Cudworth

Le mot « résilience » était en bonne voie de devenir à la mode dans le milieu des affaires avant le début de la pandémie de COVID-19. Comme pour la plupart des mots à la mode, il a été surexploité au point où personne n’était plus vraiment sûr de ce qu’il signifiait; on savait seulement qu’il désignait quelque chose d’important.

Aujourd’hui, après toutes les perturbations, la plupart des organisations ont appris ce que le mot « résilience » signifie vraiment. Et il revêt une signification différente pour chaque organisation, par exemple, les détaillants ont des défis de résilience différents de ceux des entreprises de services financiers, etc.

Pour les organisations qui avaient développé leur résilience, même une pandémie ne se produisant qu’une fois dans le siècle n’a pas été une surprise complète – il existait des alertes au sujet de pandémies potentielles depuis des années. Mais ces organisations étaient peu nombreuses. La plupart ont dû se réinventer sur-le-champ pour tenter de maintenir un semblant de normalité dans leurs activités. Toutefois, même celles qui avaient des plans de résilience ont éprouvé des difficultés parce que leur planification portait souvent sur les mauvais éléments.

La résilience est une question de résultats
La résilience est généralement une notion abordée de manière isolée, c’est-à-dire que les différents services d’une entreprise élaborent leur propre plan de résilience. Une fois que tous les services ont coché la case « résilience », les dirigeants peuvent dire au conseil d’administration que des plans de résilience sont en place, et il revient à chacun des services de continuer à fonctionner lorsqu’une perturbation survient.

Cette façon de faire illustre bien l’approche « de l’intérieur vers l’extérieur » qui a défini la résilience jusqu’à maintenant; les organisations se concentrant sur le maintien des processus internes existants plutôt que d’adopter une approche « de l’extérieur vers l’intérieur » qui viserait des objectifs d’affaires supérieurs : répondre aux besoins des clients et des autres parties prenantes. La première approche vise à rétablir les processus dans leur état normal; alors que la deuxième favorise l’adaptabilité, pour que les organisations puissent continuer de livrer les produits et services même quand il est impossible de revenir à l’état normal.

Le confinement imposé par la COVID-19 a fourni un exemple éloquent de ce contraste : l’approche « de l’intérieur vers l’extérieur » s’efforce de ramener les gens au bureau le plus tôt possible, parce que c’est ainsi que les choses sont censées fonctionner. Tandis que l’approche « de l’extérieur vers l’intérieur » reconnaît la nécessité de s’adapter au télétravail pour que l’organisation puisse continuer à satisfaire les besoins et les attentes des parties prenantes.

Afin de définir la meilleure façon d’utiliser la résilience, Deloitte a commandé conjointement un rapport auprès de la Commission nationale de préparation, en collaboration avec l’Université Cranfield, portant sur les pratiques d’organisations reconnues pour leurs programmes de résilience de premier plan à l’échelle mondiale. Intitulé Resilience reimagined: A practical guide for organisations (en anglais seulement), le rapport est fondé sur 25 entrevues en profondeur et quatre groupes de discussion avec les dirigeants de ces organisations, et sur des perspectives additionnelles fournies par plus de 50 professionnels et universitaires.

Le point qui a constamment été soulevé dans ces entrevues, c’est que la résilience ne peut pas être une démarche de l’intérieur vers l’extérieur qui est menée service par service. Elle doit se produire de l’extérieur vers l’intérieur, et sa planification doit commencer par la question fondamentale suivante : « Quelles sont les perturbations éventuelles qui pourraient nous empêcher de répondre aux besoins de nos parties prenantes, et comment pouvons-nous nous y adapter? » Autrement dit, la planification de la résilience se concentre sur les résultats plutôt que sur les données individuelles.

Les entreprises vraiment résilientes ne se concentrent pas sur la mise en place d’un plan de résilience; elles sont elles-mêmes résilientes dans leur fonctionnement. Elles ont élaboré leurs modèles d’exploitation pour être intrinsèquement adaptables, de sorte que la résilience ne se limite plus à la reprise. Il s’agit de prospérer même lorsque des perturbations importantes surviennent.

Dans le rapport, nous présentons sept pratiques pour renforcer la résilience :

• Discuter de l’échec futur : beaucoup d’organisations préfèrent ne pas discuter des différentes voies pouvant mener à l’échec. Toutefois, cette discussion permet en fait une réflexion prospective qui peut améliorer la prise de décisions aujourd’hui, de sorte que l’entreprise devient plus adaptable et résiliente pour l’avenir.
  
• Tenir compte des répercussions connexes : nous définissons « cinq types de capital » dans le rapport (le capital naturel, le capital humain, le capital social, le capital bâti et le capital financier). Comprendre comment ils sont interconnectés peut fournir des perspectives utiles sur l’incidence potentielle des perturbations.
• Comprendre les résultats essentiels : cela nous amène au cœur de l’approche de l’extérieur vers l’intérieur – sachez ce qui est important pour vos parties prenantes et votre entreprise, et définissez les résultats essentiels qui nécessitent un degré élevé de résilience.
  
• Définir les seuils de tolérance aux répercussions pour les résultats essentiels : en plus de les définir, déterminez également comment ces seuils s’appliquent à chaque résultat. Lorsqu’un événement grave survient, des répercussions sont inévitables, mais à quel point sont-elles tolérables pour l’entreprise et les parties prenantes?
  
• Équilibrer les choix stratégiques : les recherches montrent que les programmes de résilience doivent relever le défi de maintenir un équilibre entre les mentalités conservatrices et avant-gardistes. Elles présentent aussi les conceptions de la résilience favorisant soit la constance, soit la flexibilité. Rien de tout cela n’est « bien ou mal », mais la capacité de comprendre ces choix et de les équilibrer de manière appropriée au moment d’établir la stratégie est une compétence clé pour les organisations résilientes.
  
• Seuils des tests de stress : en plus de définir des seuils de tolérance aux répercussions pour les résultats essentiels, il est important de tester la résilience de l’organisation par rapport à ces seuils pour les cinq types de capital.
  
• Favoriser un leadership adaptatif : les organisations résilientes possèdent une culture d’adaptation et d’habilitation.
  

Le principal objectif de ce rapport est de dissiper la confusion entourant la résilience et de fournir un guide pratique pour permettre aux organisations d’être vraiment résilientes. Nous sommes impatients d’explorer les sept pratiques plus en détail dans nos prochains billets.

Remarque : Voici le premier d’une série de billets sur ce sujet.