Limiter les coûts sur le marché en temps de pandémie

Les répercussions économiques de la pandémie de COVID-19 ont forcé les conseils d’administration et les dirigeants à évaluer rigoureusement tous les aspects de leurs activités. Les entreprises qui ont le mieux réussi ont su contenir leurs coûts de façon stratégique afin de surmonter les difficultés de la dernière année.

Avant la COVID-19, beaucoup se concentraient sur les revenus et la part de marché et se souciaient moins de limiter les coûts ou de se transformer. Comme la pandémie persistait, elles ont été contraintes d’optimiser leurs structures de coûts et de déployer des modèles opérationnels qui sont non seulement durables, mais également agiles et adaptables en vue de la croissance future. Côté positif, la transformation durable des coûts les a forcées à accorder davantage d’attention à leurs capacités de base et à leurs priorités stratégiques.

Avant la pandémie, les organisations avaient pour la plupart tendance à appliquer un pourcentage arbitraire à leurs dépenses de l’exercice précédent, qui leur servait de ligne directrice pour réduire les coûts de l’exercice en cours. Une telle approche consistant à faire plus avec moins se traduisait généralement par des dépassements de budget, des employés démoralisés et des problèmes de qualité. Les entreprises doivent être plus intelligentes. Elles doivent adopter une approche plus analytique, à base zéro, afin de s’assurer que leurs programmes de réduction des coûts sont à la fois durables et stratégiques.

Rendre l’entreprise plus attrayante

Bien exécutée, la transformation durable des coûts peut contribuer à financer des investissements futurs, à renforcer les capacités organisationnelles et à promouvoir une culture axée sur l’amélioration du rendement. Du point de vue des fusions et acquisitions, le déploiement d’un programme efficace de transformation durable des coûts rend les actifs plus intéressants pour les acheteurs potentiels, non seulement parce que l’entreprise est allégée, mais aussi parce que cela démontre la crédibilité de la direction. Dans le cadre d’un processus de vente que nous avons récemment observé, l’équipe de direction a repéré et réalisé des économies annualisées de 15 M$, ce qui a considérablement augmenté la valeur de l’entreprise lors de la vente.

Les acheteurs stratégiques et financiers mettent l’accent sur les coûts de la cible pour évaluer des efficiences opérationnelles et des synergies de coûts potentielles. Habituellement, ces éventuels acheteurs analysent les dépenses de l’entreprise sur une période de deux à trois ans afin de mieux comprendre la répartition des coûts fixes et des coûts variables, la façon dont les coûts ont évolué par rapport aux ventes, et où ils se situent par rapport à ceux d’organisations comparables. En plus d’évaluer les coûts opérationnels, ils examineront les coûts potentiels de dépenses en immobilisations qui pourraient être nécessaires à court terme, soit pour maintenir le niveau de rendement, soit pour concrétiser des occasions de croissance. Les analyses de ce genre sont essentielles pour aider les conseils d’administration, les équipes de direction et les acheteurs potentiels à bien comprendre les inducteurs de coûts et les éléments positifs de l’entreprise.

Tenir compte des coûts fixes et des coûts variables.

Il n’est pas rare que les conseils et les dirigeants se demandent par où commencer leur analyse. Un bon point de départ consiste à répartir les coûts en coûts fixes et coûts variables. Aussi simple que cela puisse paraître, beaucoup ont du mal à le faire. Ils peuvent ensuite effectuer une répartition entre les coûts salariaux et non salariaux et, à partir de là, tenter de comprendre ce qui engendre des coûts et chercher des occasions de transformer les coûts fixes en coûts variables. Ils pourront dès lors se concentrer sur la réduction ou l’élimination de coûts variables.

Au cours des 12 derniers mois, nous avons vu de nombreux clients utiliser ce genre d’analyse afin d’être en meilleure position pour se demander s’ils devraient transformer leur modèle opérationnel, notamment s’ils devraient envisager l’externalisation ou des solutions hybrides.

Cet exercice peut également être utile pour analyser le juste équilibre des actifs immobiliers physiques par rapport aux actifs numériques. En effet, durant la pandémie, beaucoup d’organisations ont transféré des activités qui se déroulaient dans des centres urbains vers des emplacements moins onéreux. Si de nombreux employés font maintenant du télétravail et continuer de travailler à distance dans l’avenir, une réduction de la taille de l’emplacement physique de l’entreprise pourrait générer d’autres possibilités de réduction des coûts Continuer de limiter les voyages d’affaires et investir plutôt dans les technologies pour rehausser les communications numériques, puisque de nombreux secteurs en sont venus à accepter cet aspect comme une norme, permettra de réduire les coûts récurrents en plus d’avoir l’avantage indirect de réduire l’empreinte carbone des entreprises.

Entretemps, investir dans l’automatisation plutôt que dans les actifs physiques constitue la voie à suivre pour nombre d’entreprises. L’automatisation façonne déjà la manière dont elles exercent leurs activités. Ce n’est plus l’exception mais la norme : les parties prenantes veulent que les entreprises adhèrent aux technologies et à l’analytique des données afin de favoriser la productivité, d’accroître l’excellence opérationnelle et d’améliorer la satisfaction de la clientèle pour s’assurer un avantage par rapport à la concurrence.

Reconnaître qu’il reste des défis à relever

Les dirigeants doivent par ailleurs penser à une façon d’éviter de laisser certains coûts réapparaître doucement dans l’entreprise. Un grand nombre ont beaucoup compté sur les programmes d’assistance des gouvernements pendant la pandémie, mais cette aide financière n’est pas infinie. Les équipes de direction doivent s’assurer que les coûts qui seront engagés dans l’avenir sont nécessaires pour réaliser les stratégies qu’elles ont définies. Ceux qui sont jugés nécessaires doivent être optimisés, en simplifiant et en automatisant les activités à faible valeur ou en externalisant carrément certaines activités.

Bien qu’il ne soit pas nécessairement difficile de cerner des coûts qui peuvent être réduits et de définir des mesures d’efficacité à adopter, il est possible d’accélérer le processus en faisant appel à un tiers qui effectuera un examen indépendant des finances de l’entreprise, évaluera sa rentabilité et sa viabilité, et pourra vous conseiller pour prendre les décisions difficiles relativement à des questions comme la dotation en personnel et les dépenses potentielles. Un conseiller externe peut également aider les entreprises à éliminer les cloisonnements, ce qui constitue encore un défi pour beaucoup d’entre elles.

La clé consiste à se concentrer sur l’entreprise dans son ensemble, notamment où, comment et avec qui elle exerce ses activités. Les chaînes d’approvisionnement sont plus mondialisées que jamais, et les enjeux géopolitiques, comme les guerres commerciales, peuvent avoir des répercussions énormes sur les coûts. Les dépenses de main-d’œuvre peuvent fluctuer selon le lieu où les employés travaillent. S’engager dans une transformation stratégique des coûts est un projet important, et il exige un examen de tous les aspects des activités, mais si votre principal objectif est la vente de l’entreprise, c’est la seule façon de faire en sorte qu’elle demeure rentable et attrayante pour des acheteurs potentiels.