Interview avec Jörn Harde, CFO de Siemens Suisse

Deloitte: Comment voyez-vous le rôle des directeurs financiers lors de crises telles que la pandémie de COVID-19? Et en tant que CFO, de quelle manière avez-vous aidé votre entreprise à traverser la crise?

Jörn Harde: Au début de la pandémie, nous avions trois priorités. La première était bien évidemment de protéger la santé de nos 5’000 collaborateurs, de nos clients et de nos partenaires et de mettre en place des mesures de gestion de crise pour mettre rapidement à disposition les moyens nécessaires. Notre deuxième priorité a été d’aider nos clients à maintenir les infrastructures critiques en fonctionnement et à fabriquer des équipements essentiels, notamment des ventilateurs. Ce n’est qu’ensuite que nous nous sommes concentrés sur notre troisième priorité, la gestion de la crise financière et la maîtrise de notre bilan et de notre trésorerie. Cela exigeait une gestion prudente et une collaboration étroite, à la fois au sein de l’entreprise et avec les clients, les fournisseurs et les institutions, afin de pouvoir rapidement identifier et résoudre les divergences et les goulots d’étranglement.

Une fois venus à bout de cette étape initiale, nous nous sommes tournés vers l’avenir pour identifier les opportunités créées par la pandémie. Siemens a, par exemple, annoncé au début de la crise qu’elle soutiendrait le travail à distance et hybride à l’avenir. La crise a montré que nous pouvons être productifs où que l’on travaille et que l’on peut faire confiance aux équipes et collaborateurs pour travailler de manière productive sans avoir à être présent en permanence sur le lieu de travail. Il s’agit d’un changement positif dans notre culture d’entreprise sur lequel nous ne comptons pas revenir.

Deloitte: Selon vous, quels changements durables la pandémie apportera-t-elle au futur rôle des directeurs financiers?

Jörn Harde: Les tendances lourdes que sont la numérisation et la durabilité sous-tendent notre activité, et nous avons progressé dans les deux domaines pendant la crise. Notre priorité est désormais de pérenniser ces avancées. Notre objectif est de préserver les gains d’efficacité que nous avons obtenus pendant la crise tout en plaçant l’humain au cœur de tout ce que nous faisons.

En termes de relations externes, cela s’applique à la numérisation, aux nouveaux modèles d’affaires et aux nouvelles formes de coopération avec les clients et les fournisseurs. Les clients sont désormais plus ouverts à la coopération virtuelle dans tous les domaines dans lesquels nous travaillons, de la technologie de l’énergie et des bâtiments à la mobilité et la fabrication en passant par les services de santé. La transition vers la numérisation s’accélère et les processus deviennent plus efficaces, ce dont bénéficient à la fois Siemens et ses clients.

Cependant, nous souhaitons également pérenniser les changements internes positifs, qu’il s’agisse de la simplification des processus, de la poursuite de la numérisation des processus ou des nouvelles formes de coopération. Nous avons agi très rapidement pendant la crise pour apporter des changements et nous avons vite appris. Nous souhaitons désormais que cette dynamique positive s’inscrive dans le temps. La coopération sur le lieu de travail est un aspect auquel nous accordons une grande importance pour stimuler la créativité et l’innovation, en créant davantage d’espaces collectifs et moins d’espaces individuels – et Siemens Suisse adapte progressivement les lieux de travail à cette nouvelle approche.

Pour la fonction financière en particulier, notre objectif est de fournir un soutien optimal à ces tendances. Je vois trois questions majeures. La première est une plus grande utilisation de la robotique pour numériser et automatiser les flux de travail. La deuxième est la fonction de contrôle, développer l’auto-analyse pour fournir aux plateformes internes les données dont elles ont besoin. Et troisièmement, nous examinons les prévisions et la budgétisation et la transition vers une orientation continue, avec des prévisions prédictives basées sur les données.

Deloitte: La crise de la COVID-19 a incité de nombreuses entreprises à accélérer la numérisation, et elles continueront de bénéficier de ces avancées une fois la crise passée. Quelles avancées numériques considérez-vous comme particulièrement porteuses?

Jörn Harde: S’agissant de la culture d’entreprise et de la numérisation, je pense que la crise nous a permis d’accomplir autant de choses en cinq semaines que nous aurions réalisées en cinq ans en d’autres circonstances. Il est toutefois important que la numérisation ne soit pas une fin en soi, mais un moyen pour parvenir à une fin – améliorer les choses pour les individus. La confiance existe entre les individus, pas entre les algorithmes, et la coopération crée des émotions qui donnent naissance à de nouvelles idées. La créativité générée par les rapports humains créés spontanément ne peut pas être numérisée.

Il existe toutefois des limites à la numérisation, et la cybersécurité est une préoccupation particulière. La numérisation induit de nouveaux risques qui doivent être gérés à la fois en interne et en externe. Nous accordons une grande importance à la sécurité et à la protection des données et nous devons nous protéger et protéger nos clients: les données des clients appartiennent aux clients et à personne d’autre. S’attaquer à ces risques crée également de nouvelles opportunités de coopération avec les clients et les fournisseurs.

Deloitte: La fabrication est l’un des secteurs qui pourraient profiter le plus de la reprise économique attendue. Quelles opportunités entrevoyez-vous pour votre entreprise?

Jörn Harde: Nous avons globalement traversé la crise sans trop de difficultés – tout comme la Suisse dans son ensemble, par rapport à d’autres pays; la reprise n’est donc pas une nécessité urgente pour nous. La demande est forte et augmente considérablement dans certaines régions. Il est toutefois encore difficile de savoir ce que l’avenir nous réserve. On ignore si les niveaux de consommation actuels se traduiront automatiquement par une croissance durable ou si certains clients accumulent simplement des réserves pour se prémunir contre les ruptures actuelles ou futures des approvisionnements.

Nous bénéficions également du fait que notre entreprise ait misé sur la numérisation et la durabilité. Je vois un certain nombre d’opportunités intéressantes. Les nouvelles formes de mobilité, par exemple, nécessitent une infrastructure de recharge pour les véhicules électriques, et ce sera un marché particulièrement porteur pour Siemens en Suisse et ailleurs. Nous travaillons sur un nouveau modèle de coopération qui impose différentes exigences aux bâtiments et aux espaces de bureaux, que nous pouvons résoudre avec la technologie de l’IoT. À l’échelle mondiale, les bâtiments sont responsables d’environ 40% des émissions de CO2, et les solutions modernes pour utiliser les bâtiments et gérer l’énergie de manière plus efficace et durable sont cruciales pour y remédier.

La Suisse reste très importante pour nous. Nous souhaitons être proches de nos clients, nous avons donc 20 sites à travers le pays. Et avec le siège mondial de Siemens pour l’infrastructure intelligente établi à Zoug, la Suisse se place à l’avant-garde des solutions mondiales, ce qui accroît l’importance stratégique du pays pour Siemens.