L'innovation dans les secteurs de la banque privée et de la gestion de fortune

Dans cette étude, Monitor Deloitte met l'accent sur la nécessité, pour les secteurs de la banque privée et de la gestion de fortune, d'envisager différemment l'innovation et les moyens de l'exploiter.

Le rapport définit le terme « innovation », décrit le déficit d'innovation et examine les modèles commerciaux actuels des secteurs de la banque privée et de la gestion de fortune.

Les gestionnaires de fortune doivent et peuvent être plus innovants: l'étude propose des solutions pour exploiter l'innovation et transformer les modèles commerciaux des secteurs de la banque privée et de la gestion de fortune.

Points clés de l’étude :

L’heure de l’innovation pour la gestion de fortune a sonné

La rentabilité des gestionnaires de fortune européens est en baisse constante depuis quelques années. Les marges bénéficiaires ont accusé un recul de 40% entre 2000 et 2015. Durant la même période, la taille du marché de la banque privée, mesurée par les actifs des foyers européens millionnaires susceptibles de rapporter un revenu, a augmenté de plus de 60%. Le fossé qui se creuse entre la taille du marché et sa rentabilité montre que les gestionnaires de fortune ont de plus en plus de mal à fournir des services rentables à l'aide de leur modèle commercial actuel de chaîne de valeurs intégrée (niveau d'intégration moyen du secteur supérieur à 80%). Ces données indiquent que le secteur fait face à un déficit d'innovation, puisque l'industrialisation et les fusions-acquisitions (les deux autres principaux leviers de croissance stratégiques) sont déjà exploitées depuis des années.

…et le moment est propice

L'innovation résulte habituellement d'une recherche consciente et ciblée de possibilités d'innover; or ces possibilités ne se manifestent que dans certaines situations, par exemple :

• changement de structure du secteur
• évolution de la démographie ou de la perception d'un secteur
•  incongruités économiques ou apparition de nouvelles connaissances

Tous ces facteurs se manifestent aujourd'hui dans le secteur de la gestion de fortune. De plus en plus de sociétés de technologie financière œuvrant dans la gestion de fortune (+300% au cours des trois dernières années) perturbent les structures traditionnelles de l'industrie. La « génération Y » constituera 50% de la main-d'œuvre mondiale et un segment de clientèle important d'ici 2020, créant une forte évolution démographique. L'objectif de réglementation à l'échelle mondiale a déclenché un rapatriement d'actifs qui exerce un impact négatif sur les perspectives de gestion de fortune transfrontières.

… mais le manque d’ambition est présent

Les objectifs d'innovation des gestionnaires de fortune et des sociétés de technologie financière sont centrés sur l'activité de base de la gestion de fortune. La plupart des innovations sont cependant élaborées en réponse aux contraintes commerciales existantes; peu d'entre elles exploitent la possibilité de créer de nouvelles valeurs.

Les gestionnaires de fortune numérisent leur modèle commercial traditionnel pour réduire leur base de coûts; quant aux sociétés de technologie financière, elles proposent des solutions numériques, soit pour soutenir les gestionnaires de fortune, soit pour attirer les clients privés sensibles au numérique. Les efforts d'innovation des gestionnaires de fortune portent donc principalement sur des actions d'«industrialisation» et ceux des sociétés de technologie financière entraînent des perturbations : aucun axe ne porte sur l'innovation comme moteur du changement de modèle commercial de la gestion de fortune.

Faciliter des innovations permettant de changer le modèle d’affaire…

Pour changer un modèle commercial, il faut normalement exploiter divers types d'innovation, notamment changer les modèles de profit et d'engagement des clients; pourtant, les actions dans le secteur de la gestion de fortune se concentrent essentiellement sur la numérisation des processus et des structures du modèle existant.

Les gestionnaires de fortune devraient donc plutôt exploiter des possibilités d'innovation afin de favoriser de vraies transformations en reconcevant plutôt qu'en réorganisant leur infrastructure (p. ex. « Cloud Computing », « Open API », orchestration), en approfondissant leur compréhension des besoins des clients (p. ex., « social listening », feedback immédiat des clients), en déterminant de nouvelles sources de revenus (p. ex., services de relations clients, sécurité numérique), en dépoussiérant leur marque (p. ex., création de sous-marques, mise en avant de composantes de la marque).

…nécessite un changement de mentalité de la direction…

Les mouvements d'innovation cessent ou échouent pour différentes raisons mais la plupart du temps il s’avère que les changements visant à améliorer la performance sont superficiels et ne suffisent pas à susciter une transformation de fond. L'innovation exige des transformations en profondeur, une mutation des croyances fondamentales des dirigeants, lesquelles ont généralement une influence sur les attitudes et la culture de l'organisation.

La gestion de fortune repose sur des hypothèses, des croyances et des comportements traditionnels qui orientent la manière de créer une valeur permettant aux leaders de stratégies de déployer et d'orienter leurs décisions. Ces hypothèses et ces croyances clés doivent être confrontées à la réalité du monde d'aujourd'hui et de demain; il est nécessaire de surveiller les tendances et ce qu'elles impliquent, et de reconnaître l'urgence et l'importance de l'innovation.

…et un système d’innovation efficace

Une fois les dirigeants engagés, l'innovation doit être formellement intégrée en tant que discipline de gestion, et la culture d'entreprise doit être ouverte vers un mode de pensée différent. Cette orientation nécessite un changement systémique qui, d'après l'analyse des dirigeants qui réussissent dans le domaine de l'innovation, exige de mettre en place quatre éléments déterminants : approche, organisation, ressources et compétences; et mesures et incitations.

Il est nécessaire d'adapter une approche sur mesure à partir de définitions et de méthodologies claires afin d'entreprendre des actions propices à l'innovation, laquelle doit être gérée comme un portefeuille. Des talents et des capacités doivent être acquis et alimentés. Dans ce contexte, le gestionnaire de fortune doit commencer par clarifier le rôle des partenariats.