Points de vue

Why should you use a Target Operating Model for Insurance IFRS?

Atteindre les avantages commerciaux maximaux d'une assurance

1. Publication des résultats

Les nombreux changements imposés par les futures normes IFRS dédiées au secteur de l’assurance exigent que l’organisation tout entière soit capable d’exploiter les nouvelles sources de bénéfice bien avant la première publication des résultats calculés selon ces nouvelles normes.

 

La cohérence à l’échelle du marché tout entier (et souvent au sein d’un groupe multinational d’assurance) et la transparence accrue que les nouvelles normes IFRS apporteront pour la première fois sur plusieurs marchés d’assurance devraient normalement se traduire par le besoin d’aligner étroitement la communication des résultats à un modèle opérationnel qui valorise celle-ci pour gérer les performances et allouer les ressources.

 

L’arrivée conjointe des normes IFRS dédiées au secteur de l’assurance et de Solvabilité II en l’espace de quelques années seulement, donne encore plus de poids à la nécessité de concevoir un modèle opérationnel cible poursuivant simultanément plusieurs objectifs : guider la mise en œuvre de Solvabilité II, faire en sorte que les bénéfices et les capitaux soient alignées au sein des activités menées par les assureurs pour diffuser des rapports harmonisés et garantir le rendement du capital qui devrait par ailleurs bénéficier d’un niveau de cohérence sans précédent à travers l’Europe.

2. Stratégie et gouvernance


Il est peu probable que l’entrée en vigueur des normes IFRS dédiées au secteur de l’assurance ait un impact immédiat sur les stratégies des assureurs. Cela étant dit, les stratégies et les déclarations prévisionnelles qui les lient à la publication des résultats sur les marchés seront affectées par les nouvelles règles de reporting financier engendrées par les normes IFRS.


L’adoption d’une approche TOM (Target Operating Model) pour appliquer les normes IFRS dédiées au secteur de l’assurance suppose naturellement d’examiner le processus menant à la formulation de la stratégie et de se pencher dès le début sur l’impact que les normes IFRS devraient avoir sur les processus de planification et de prévision du modèle opérationnel. Ces éléments du modèle constituent les outils fondamentaux permettant à l’assureur de mener à bien sa propre stratégie, et ce à tous les niveaux du management.


L’évaluation de l’impact qu’auront les exigences des normes IFRS dédiées au secteur de l’assurance sur les processus de gouvernance existants est facilitée par le choix d’une approche TOM : en effet, les nouvelles sources de données peuvent être préalablement analysées afin de s’assurer que les responsables de la gouvernance soient rapidement équipés et formés à remplir les fonctions qui leur sont attribuées au sein du cadre d’information financière délimité par les nouvelles normes IFRS.

3. Organisation, personnel et culture


Le changement de la méthode de calcul du bénéfice déclaré par les assureurs va profondément affecter le calcul des résultats, dont dépendent les récompenses et les incitations à la performance à long terme. Dans tous les cas, la détermination des objectifs de performance s’effectue au stade de la planification ou de la prévision en cours du cycle de reporting financier. Cet impact relie cette dimension du modèle opérationnel à la dimension de la stratégie et de la gouvernance.


Le recours à une approche TOM pour gérer la mise en œuvre d’un programme de changement ayant un fort impact sur les bénéfices déclarés en interne et en externe va aider les assureurs à piloter les modifications apportées aux différentes dimensions de leur modèle opérationnel relatives au personnel : en particulier, l’adaptation des principes des incitations existantes et l’alignement des indicateurs externes sur ceux servant à gérer les activités internes de l’assureur.


Le volume de données nécessaire pour satisfaire les objectifs de gestion interne est un multiple des informations publiées en externe. Le choix d’une approche TOM dans la mise en œuvre des normes IFRS permettrait de mettre en évidence les changements apportés aux informations de gestion dès le commencement de la mise en œuvre, ouvrant ainsi la voie à une méthode d’application grâce à laquelle la fonction finance et de manière générale les fonctions opérationnelles interagissent plus régulièrement entre elles. Il en résulterait un consensus interne élargi par la nature des efforts de mise en œuvre favorisant une incorporation plus naturelle des nouvelles normes IFRS à la culture d’entreprise du monde de l’assurance.

4. Infrastructure


Analysée dans le contexte d’un programme de changement axé sur les technologies, comme celui découlant des normes IFRS dédiées au secteur de l’assurance, la dimension de l’infrastructure est l’élément le plus tangible et le plus compréhensible du modèle opérationnel pour lequel une approche TOM peut procurer des avantages notables.


La situation délicate dans laquelle nombre d’assureurs se retrouvent aujourd’hui à la suite des coûteux efforts consentis pour bâtir l’infrastructure relative à Solvabilité II renforce le risque de perturbation qu’induirait l’ajout de nouveaux changements, faute de prise en considération des moyens d’optimiser le modèle opérationnel pour éviter reprises et doubles emplois.


La mobilisation d’équipes multidisciplinaires composées de parties prenantes clés issues de la finance, de la gestion des risques et de l’actuariat aux côtés d’experts en architecture IT porte la promesse de résultats remarquables si elle s’effectue en appliquant une approche TOM à la mise en œuvre des normes IFRS dédiées au secteur de l’assurance.

 

Le modèle évolutif dont Solvabilité II doit faire preuve afin de pouvoir être sauvegardée et optimisée pour les besoins des normes IFRS dédiées au secteur de l’assurance revêt une importance primordiale pour la majorité des assureurs européens. Le recours à une approche TOM pour guider cet exercice devrait normalement en supprimer les risques et permettre à l’assureur d’augmenter ses chances de récolter les bénéfices des synergies stratégiques, que Deloitte juge tout simplement considérables pour cette dimension.

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