target operating model

Perspektiven

Warum sollte für IFRS im Versicherungsbereich ein Zielbetriebsmodell (Target Operating Model, TOM) eingesetzt werden?

Erzielung maximaler geschäftlicher Vorteile durch die Implementierung von IFRS im Versicherungsbereich

1. Berichterstattung an die Märkte

Die umfassenden Änderungen, die durch die neuen IFRS im Versicherungsbereich vorgeschrieben sind, setzen voraus, dass die gesamte Organisation in der Lage ist, die neuen Gewinntreiber lange vor der ersten Veröffentlichung des IFRS-Ergebnisses auf der neuen Basis einzusetzen.

Die marktweite Einheitlichkeit (und häufig innerhalb einer multinationalen Versicherungsgruppe) und die erhöhte Transparenz, die die neuen IFRS erstmals für mehrere Versicherungsmärkte hervorbringen werden, dürften den Wunsch entstehen lassen, die Offenlegung der Performance umfassend auf ein Betriebsmodell abzustimmen, das zur Performancesteuerung und Ressourcenallokation eingesetzt wird.

Die gleichzeitige Einführung von IFRS für den Versicherungsbereich und Solvency II innerhalb weniger Jahre ab dem jetzigen Zeitpunkt erhöht den Druck, ein Zielbetriebsmodell weiterzuentwickeln, das die Implementierung von Solvency II unterlegen soll. Darüber hinaus soll so sichergestellt werden, dass die Gewinn- und Kapitaldimensionen innerhalb des Geschäfts des Versicherers aufeinander abgestimmt sind und Berichte und die äusserst wichtige Kapitalrendite problemlos dem Markt kommuniziert werden, dem eine bislang einmalige europaweite Einheitlichkeit zugutekommen könnte.

2. Strategie und Governance

Dass sich die Einführung von IFRS für den Versicherungsbereich unverzüglich auf die Strategien von Versicherern auswirkt, ist unwahrscheinlich. Allerdings gäbe es insofern Auswirkungen auf die Strategien und die zukunftsgerichteten Aussagen, durch die die Strategien mit der Berichterstattung an die Märkte verzahnt sind, als dass IFRS für den Versicherungsbereich eine neue Terminologie für die Finanzberichterstattung mit sich bringt.

Ein TOM-basierter Ansatz für die Übernahme von IFRS für den Versicherungsbereich würde naturgemäss den Prozess berücksichtigen, der zur Ausarbeitung der Strategie führt, und sich frühzeitig auf die Auswirkungen konzentrieren, die IFRS für den Versicherungsbereich auf die Planungs- und Prognoseprozesse des Betriebsmodells hätten. Diese Modellkomponenten sind die wichtigsten Instrumente für alle Managementebenen bei der Umsetzung der Strategie eines Versicherers.

Die Bewertung der Auswirkungen, die die Anforderungen von IFRS für den Versicherungsbereich auf bisherige Steuerungsprozesse nach sich ziehen, wird durch einen TOM-basierten Ansatz vereinfacht. Dies liegt daran, dass neue Datenquellen früher analysiert werden können. So lässt sich sicherstellen, dass alle für die Steuerung zuständigen Personen unverzüglich das richtige Instrumentarium erhalten und in der Lage sind, ihren Aufgaben innerhalb des neuen Rahmens für die Finanzberichterstattung nachzukommen, der durch die neuen Regeln von IFRS für den Versicherungsbereich entsteht.

3. Organisation, Menschen und Kultur

Die geänderte Berechnung des ausgewiesenen Gewinns von Versicherern wird sich wesentlich auf die Performancekennzahlen auswirken, auf denen Vergütungen und langfristige Anreize basieren. Die Festlegung von Performancezielen wird in allen Fällen in der Planungs- / Prognosephase im Finanzberichterstattungszyklus abgeschlossen. Hierdurch wird die Dimension des Betriebsmodells mit der Strategie und der Steuerungsdimension verzahnt.

Ein TOM-basierter Ansatz zur Steuerung der Implementierung eines Veränderungsprogramms mit wesentlichen Auswirkungen auf intern und extern ausgewiesene Gewinne wird Versicherern helfen, Veränderungen in allen Mitarbeiterdimensionen ihres Betriebsmodells zu bewältigen. Dies betrifft besonders die Anpassung vorhandener Anreizprinzipien und die Abstimmung extern ausgewiesener Indikatoren auf diejenigen, die intern zur Steuerung des Geschäfts des Versicherers verwendet werden.

Das Volumen der Daten, die erforderlich sind, um die internen Managementziele zu erreichen, übersteigt die extern ausgewiesenen Informationen um ein Vielfaches. Ein TOM-basierter Ansatz bei der Implementierung von IFRS würde das Ausmass der Veränderungen von Managementinformationen am Beginn des Umsetzungszeitplans aufzeigen. Dies würde einen Implementierungsansatz ermöglichen, der auf Bereichen fusst, in denen die Finanz- und die allgemeineren Unternehmensfunktionen regelmässiger interagieren. Im Gegenzug entstünde ein stärkerer interner Konsens zu den Implementierungsbemühungen – bei einer natürlicheren Einbeziehung der neuen IFRS-Terminologie für den Versicherungsbereich in die Unternehmenskultur.

4. Infrastruktur

Wird die Infrastrukturdimension einem technologieintensiven Veränderungsprogramm gegenübergestellt (wie dem Programm infolge der neuen IFRS-Regeln für den Versicherungsbereich), erweist sich Erstere als greifbarstes und leicht verständlichstes Element des Betriebsmodells, in dessen Rahmen ein TOM-basierter Ansatz signifikante Vorteile verschaffen kann.

Die schwierige Lage, in der sich zahlreiche Versicherer heutzutage aufgrund der kostenintensiven Bemühungen zum Aufbau ihrer Solvency-II-Infrastruktur befinden, erhöht das Disruptionsrisiko durch eine Überlagerung mit anderen Veränderungen, ohne zu berücksichtigen, wie sich das Betriebsmodell optimieren lässt, um Nacharbeit und Duplizierungen zu vermeiden.

Der Einbezug multidisziplinärer Teams mit wichtigen Interessenträgern in den Bereichen Finanzen, Risiko und Versicherungsmathematik unter Zusammenarbeit mit Experten für IT-Architektur könnte herausragende Ergebnisse ermöglichen, wenn dies mit einem TOM-basierten Ansatz bei der IFRS-Implementierung einhergeht.

Die Ausgestaltung des Entwicklungsmusters, das die Solvency-II-Infrastruktur aufweisen muss, um für die Zwecke von IFRS für den Versicherungsbereich erhalten und genutzt zu werden, ist für die meisten europäischen Versicherer von grundlegender Bedeutung. Die Nutzung eines TOM bei diesem Prozess würde dieses Risiko in der Regel beseitigen und es dem Versicherer ermöglichen, die wahrscheinliche Nutzung der strategischen Synergievorteile zu verstärken, die Deloitte in dieser Hinsicht für wesentlich hält.

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