Les banques suisses dans un monde post-COVID-19: comment transformer la crise en opportunité

Nous ressentirons les effets de cette crise pendant des années – tant sur le plan économique que social – et elle aura un impact durable sur la manière dont les banques interagissent avec leurs clients.

Selon nous, même si cela représente un défi pour les banques, cela ouvrira également des opportunités. Au lieu de revenir progressivement aux anciennes méthodes, les banques et leurs clients peuvent bénéficier de la poursuite d'au moins certaines des nouvelles méthodes établies pendant la crise:

• Au final, la percée des canaux en ligne et mobiles non seulement pour les transactions, mais aussi pour le conseil et la vente.
• Grâce à la diminution des interactions physiques et de la manipulation d'espèces, les banques peuvent être en mesure de réduire leurs réseaux de succursales et de guichets automatiques pour réduire les coûts, tout en transformant le rôle des succursales vers des activités de plus grande valeur.
• Les interactions à distance (comme la vidéo) et le travail à domicile peuvent améliorer considérablement la productivité des employés.
• Les obstacles traditionnels au changement rapide – conformité et faisabilité – se sont déjà avérés gérables au vu de la réaction rapide aux restrictions liées au COVID-19.
• Les arguments en faveur du changement sont solides: meilleure expérience pour les clients et les employés, réduction des coûts, hausse des bénéfices. Et en plus, une contribution majeure au développement durable.

La crise COVID19 est l'occasion d'accélérer la transformation du secteur bancaire suisse

Le COVID-19 a complètement perturbé notre vie et nos comportements quotidiens.
Si l'on prévoit un assouplissement progressif des restrictions au cours des prochains mois, certaines resteront en place pendant des années, voire de façon permanente.

Nous ressentirons les effets de cette crise pendant des années, tant sur le plan économique (déclin de secteurs d'activité spécifiques tels que le voyage, récession générale, hausse du chômage, défauts de crédit, etc.) que sur le plan social (par exemple, sensibilité accrue aux germes et à l'hygiène, en particulier pour les personnes âgées). Cela aura un impact durable sur la façon dont les banques interagissent avec leurs clients.

Cependant, à nos yeux, même si cela représente un défi pour les banques, cela ouvrira également des opportunités. Au lieu de revenir progressivement aux anciennes méthodes, les banques et leurs clients peuvent bénéficier de la poursuite d'au moins certaines des nouvelles méthodes établies pendant la crise.

Actuellement, nous observons de grands changements de comportements liés au COVID-19, chez les consommateurs, les employés et les actionnaires

Suite à l'émergence soudaine du COVID-19 en Suisse, les banques ont dû introduire des changements radicaux dans de très brefs délais

Consommateurs

Il y a eu des changements radicaux dans les comportements des consommateurs, y compris une adoption beaucoup plus grande des services numériques

Plus précisément dans le secteur bancaire, cela comprend l'utilisation de:

• Paiements par carte ou numériques, au lieu d'espèces
• Services bancaires et investissements en ligne/mobiles, au lieu de transactions sur papier/en succursale
• Conseils par téléphone ou vidéo, au lieu de réunions physiques

Employés

Le lieu de travail a également changé radicalement suite à l'augmentation du télétravail

• Travailler non plus au bureau, mais à domicile, avec un espace de travail et une technologie adaptés
• Communication vidéo au lieu de réunions physiques, que ce soit en interne ou avec les clients
• Adoption d'outils de collaboration numérique, de documents électroniques, etc.

Société et actionnaires

Les banques doivent assumer des responsabilités beaucoup plus lourdes

• Responsabilité accrue de prendre soin de la santé et de la sécurité des employés
• Responsabilité sociale de soutenir l'économie, par exemple accorder des prêts d'urgence rapides, gérer les défauts de crédit à venir, éviter les licenciements, etc.

Les actionnaires ont déjà perdu de l'argent en raison de la chute des marchés boursiers, et les versements de dividendes sont remis en cause. Il y a une sensibilité accrue au développement durable et à la RSE

La transformation numérique du secteur bancaire suisse a été relativement lente jusqu'ici

Ce que nous avons constaté jusqu'ici

Des réductions de personnel prudentes et quelques fermetures d'agences, malgré un réseau d'agences très dense

La raison pour laquelle le changement a été lent

Comportement des clients: Les clients suisses (et les responsable des relations-clients) ont du mal à changer leurs comportements bancaires

Obstacles politiques: Il est notoirement difficile de fermer des succursales, surtout dans les petites collectivités

Manque de pression: En général, les banques suisses continuent d'afficher une bonne rentabilité par rapport aux autres marchés

Négligence relative de l'innovation: Jusqu'ici, les changements réglementaires ont éclipsé la plupart des autres questions; en général, les budgets disponibles pour les projets d'innovation et de transformation «volontaire» ont été très limités

Nous pensons que cette crise crée une opportunité d'accélérer la transformation

Réagir: Résilience jusqu'à la suppression des restrictions

Résilience accrue dans le mode de travail à distance actuel

• Comment rester proche des clients (au-delà du grand nombre d'e-mails envoyés en masse qui remplissent actuellement des milliards de boîtes de courrier électronique dans le monde)
• Comment maintenir le moral et l'efficacité des employés sans points de contact physiques
• Comment faire évoluer la technologie pour permettre le télétravail (si ce n'est pas encore fait)

Se redresser: Plan de retour progressif à la normale

Mesures financières rapides pour traverser la tempête

• Comment renforcer les systèmes de risques MAINTENANT pour se préparer aux pertes à venir
• Comment renforcer le bilan MAINTENANT pour survivre au ralentissement

Préparer un plan opérationnel clair en vue d'un assouplissement prochain des restrictions

• Préparer les installations/espaces de travail pour le retour des clients et du personnel
• Déterminer le personnel qui doit revenir au bureau en premier
• Renforcer les contrôles pertinents

Prospérer: Mesures stratégiques pour l'après COVID-19: Trois scénarios théoriques

1. Pareil qu'avant: Réagir pas à pas à l'assouplissement des restrictions jusqu'au rétablissement complet de l'entreprise, sans changer l'expérience des clients ou des employés

2. Révolution: Faire du mode de crise la «nouvelle norme». Essayer de préserver le modèle d'affaires virtuel et ajuster tous les processus en conséquence (ventes, services, gestion des risques, infrastructure à distance, considérations sociales). Supposer que les clients et les employés se «familiariseront» avec les changements.

3. Transformation évolutive: Prendre le meilleur de «pareil qu'avant» et de «révolution». Reconnaître les avantages potentiels du changement pour les clients, les employés, la société et les actionnaires, et ne reculer que si nécessaire pour rassurer les clients et les employés et maintenir un fonctionnement stable. Réaliser des bénéfices financiers pour les actionnaires et la durabilité

À quoi pourrait ressembler une transformation évolutive – y compris une amélioration du coefficient d'exploitation de 5% pour toute banque suisse!

Clients

• De nombreux clients changeront leurs comportements de façon permanente: moins de points de contact physiques (jusqu'à 40% des points de contact remplacés par des interactions à distance); moins d'espèces; sensibilité accrue à l'hygiène, en particulier chez les clients âgés
• Les banques devraient ajuster la capacité et le format de leurs succursales: fermer de manière réaliste 20 à 30% des succursales; remodeler et/ou déplacer les autres agences (moins de surface, plus de visibilité); repenser les salles de réunion, les guichets, les écrans tactiles, etc. en fonction de la nouvelle dynamique d'interaction
• Les canaux numériques doivent être mis à niveau: améliorer l'expérience client et la fiabilité; étendre les fonctionnalités; simplifier pour les clients âgés; améliorer les capacités de gestion de patrimoine numérique au-delà du robot-conseil

Manières de travailler

• Beaucoup plus d'agilité dans le développement de produits: Comment réduire les délais de développement des produits de 50% (quelles idées de produits pourraient être gagnantes compte tenu de la récession profonde qui s'annonce?)
• Télétravail: Et si 40% du personnel continuait à travailler à distance (par exemple 2 jours par semaine) – gains de productivité grâce à des horaires de réunion plus efficaces, réduction des espaces de bureau, des frais de déplacement et des temps de trajet

Conformité et faisabilité

• La conformité s'est déjà avérée gérable: Bien que certaines préoccupations demeurent, les principaux défis ont été gérables pendant la crise. L'introduction de technologies habilitantes telles que l'identification numérique devrait s'accélérer
• La faisabilité a également démontré ceci: Les clients et les banques se sont montrés prêts pour des interactions à distance. Certaines banques doivent moderniser davantage leur infrastructure pour garantir la capacité et la sécurité.

Analyse de rentabilité

• Expérience des clients et des employés: Amélioration substantielle de l'expérience des clients (commodité, sécurité, etc.) et des employés (plus de flexibilité, moins de trajets, etc.)
• Bénéfices financiers substantiels: Potentiel de réduction des coûts (productivité accrue du personnel, réduction du nombre de biens immobiliers) et passage de coûts fixes à des coûts variables (y compris davantage de possibilité d'utiliser des équipes mixtes au pays/à l'étranger). Une réduction de 10% des coûts de personnel et de 40% des coûts immobiliers, compensée en partie par une augmentation de 5% des coûts informatiques, améliorerait le coefficient d'exploitation d'environ 5%.
• Contribution au développement durable: Énorme réduction potentielle de l'empreinte carbone grâce à la réduction des trajets, des déplacements, de l'impression, et de l'espace de bureau utilisé

Une fois les mesures de résilience mises en place, nous conseillons actuellement à nos clients de prendre le temps de procéder à une évaluation stratégique des mérites d'un changement plus rapide

Posez des jalons: Quelle est la bonne vision pour votre organisation?

• Pour ce qui est d'évoluer, jusqu'où pourriez-vous aller et le voulez-vous?
• Quels sont les facteurs commerciaux propres à votre organisation (compte tenu de la composition de vos activités, des clients, des produits et de la force des canaux)?
• Comment saisir l'opportunité de la crise pour acquérir un avantage concurrentiel de manière anticyclique, plutôt que de suivre le peloton?

Fixez des objectifs opérationnels concrets

• Jetez un regard neuf sur les indicateurs de performance clés (renforcement du bilan; mise à niveau les systèmes de risque; flexibilité du personnel; utilisation des canaux par vos clients; numérisation de bout en bout: contribution au développement durable, impact sur le coefficient d'exploitation et les actionnaires, etc.)
• Intégrez des objectifs révisés dans vos plans stratégiques ajustés pour le monde post-COVID-19

Etablissez de solides arguments en faveur du changement

• Meilleure expérience pour les clients et les employés, réduction des coûts, hausse des bénéfices. En plus, contribution majeure au développement durable.
• Changez la mentalité des actionnaires pour passer de la simple «réflexion sur le redressement» au «mode de prospérité»

Élaborez une feuille de route stratégique sur l'après COVID-19: intégrez-la à vos programmes existants pour accélérer le changement