Le conseil d’administration en pleine évolution

Déverrouiller le potentiel de la culture d'entreprise

L'intégration d'une culture d'entreprise forte, basée sur des valeurs des employés adéquates, permet d'instiller le réflexe de prévenir tout préjudice à la réputation, tout en garantissant la santé et le caractère éthique des activités au sein de l'entreprise. Le rapport annuel 2016 de la FINMA indique que la Suisse, en tant que leader mondiale en termes de gestion de fortune privée, doit protéger son système financier contre toute utilisation abusive. De plus, Mark Branson, en sa qualité de CEO de la FINMA, a souligné que « une culture dans laquelle les employés de banque se sentent personnellement engagés à lutter contre le blanchiment d’argent » est essentielle (conférence de presse annuelle de la FINMA en 2016).

Exigences réglementaires de la FINMA les plus récentes

Une circulaire de la FINMA, publiée en novembre 2016, redéfinit les exigences réglementaires en matière de gouvernance d'entreprise, de gestion des risques et de systèmes de contrôle interne des banques en Suisse. Applicables à partir du 1er juillet 2017, les révisions prévoient trois lignes de front :

1. Une redéfinition du rôle du conseil d’administration, avec l’accent mis sur sa composition, ainsi que sur l'expérience professionnelle et l'expertise des membres du conseil.
2. Une nouvelle évaluation de la tolérance au risque des banques par l'intermédiaire d'analyses quantitatives et qualitatives d'un cadre de gouvernance du risque.
3. Les organes directeurs des banques (par exemple le conseil et le président) doivent s'atteler à définir et communiquer la stratégie commerciale et les principes de leur culture d'entreprise, pour aller au-delà de la simple définition du système de contrôle interne par de nouvelles mesures de contrôle.

Culture d'entreprise en Suisse et à l'étranger

Le cadre réglementaire suisse pour les banques attribue formellement la responsabilité de la culture d'entreprise à l'organe directeur. Mais cette importance accordée à la culture n'est pas spécifique aux régulateurs suisses. Elle concerne également des régulateurs européens, tels que l'Autorité bancaire européenne (ABE), qui confie à son conseil d'administration la responsabilité de superviser les risques et la culture d'entreprise. Citons comme autres exemples la FCA et le Senior Manager Regime (SMR) du Royaume-Uni, qui ont augmenté les ressources attribuées à leurs « plus importants axes d'intervention » sur la culture.

Quelles mesures les membres du conseil doivent-ils prendre maintenant?

Bien que les membres du conseil n'aient jamais autant discuté de la culture, des valeurs et des comportements attendus, la plupart reconnaissent que des mesures plus fermes doivent être prises dans ce domaine. La question la plus fréquemment posée par les présidences et des directions générales est « comment faire pour superviser la culture d'entreprise de façon pratique et pragmatique ? ».

Voici quelques mesures réalistes que les membres du conseil peuvent prendre pour instiller une culture d'entreprise efficace au sein de leurs opérations:

1. Porter à l'ordre du jour la culture d'entreprise

Les membres du conseil doivent reconnaître qu'une culture d'entreprise saine n'a pas pour seul objet que de protéger l'image de l'entreprise ; elle peut également constituer un atout précieux et un avantage concurrentiel pour l'entreprise. De fait, cela contribuera à renforcer la différenciation et l'attractivité auprès des clients et des talents à potentiel élevé qui tiennent compte de la réputation de la banque et de ses valeurs fondamentales.

Le fait de relier le but et la stratégie aux pratiques commerciales constitue un facteur clé pour développer une culture d'entreprise saine. Il doit être tenu compte de la culture dans tous les processus de prise de décision des membres du conseil d'administration, depuis l'élaboration et la mise en place de la stratégie, jusqu’aux décisions en matière de rémunération et de nomination. Les organismes de surveillance des cultures d'entreprise constatent non seulement des comportements plus solides à l'égard de la prise de risque chez les employés, mais également une amélioration de la performance globale de l'organisation. Dans ces conditions, la culture d'entreprise doit résolument faire partie des priorités à l'agenda des membres du conseil.

2. Garantir le succès de la gouvernance d'entreprise

Toutes bonnes gouvernance d'entreprise et responsabilisation sont guidées par l'exemple donné au niveau de la haute direction. Les présidences et les directions générales doivent être en mesure de démontrer qu'elles développent la culture de l'entreprise au moyen de l'organe directeur et supervisent l'adoption de la culture dans la gestion des affaires quotidiennes. Au sein de nombreuses organisations, un membre désigné de l'équipe de direction - tel que le directeur des ressources humaines - vient en appui à la fois à la présidence et à la direction générale sur les aspects de culture d'entreprise.

3. Évaluer et améliorer les activités existantes

Les membres du conseil doivent évaluer l'efficacité des activités existantes en vue d'établir une culture d'entreprise saine. La plupart des organisations ont déjà mis en place des initiatives aidant à réduire les risques comportementaux, à revoir les cadres de rémunération et à optimiser l'acquisition de talents, la diversité et les plans de relève. La clé du succès est la coordination de tous ces projets disparates.

Les conseils de direction doivent chercher à tirer parti des informations existantes concernant la gestion fournissant un aperçu de la culture de l'organisation. Lorsque des informations sont présentes en grand nombre, le défi consiste alors à parvenir à filtrer efficacement les données à l’intention du conseil d’administration. De plus en plus, les présidences et les directions générales exigent des informations explicites concernant la gestion et encouragent les donneurs d’alerte au sein de l'organisation en vue de promouvoir une culture plus ouverte favorisant le signalement des inquiétudes des employés à des niveaux hiérarchiques supérieurs.

Deuxième élément clé du système d’informations concernant la gestion : encourager l'organisation à tirer ses propres enseignements en constituant une mémoire institutionnelle alimentée par des analyses rétrospectives des incidents et des explications des processus décisionnels.