Expertise

Leçons des premiers utilisateurs des services intégrés aux entreprises (GBS)

Votre approche des GBS est-elle satisfaisante ?

Vous souvenez-vous de l’époque où les services intégrés aux entreprises (Global Business services ou GBS) étaient la grande nouveauté ? Dès le départ, les GBS ont été décrits comme « l’avenir de tous les modèles d’exploitation » : un réseau intégré et homogène de fonctions de back et de middle-office qui offre des services essentiels aux entreprises de manière centralisée. C’était il y a quelques années à peine, mais les premiers leaders dans ce domaine ont suffisamment progressé pour être en mesure d’évaluer de manière objective ce que les GBS leur ont apporté et leurs lacunes potentielles. Nous avons beaucoup à apprendre de leurs expériences.

Trois catégories de leaders parmi les premiers à avoir adopté les GBS

Globalement, ces organisations appartiennent à l’une des catégories suivantes :

  • « Nous n’avons adopté que les services partagés ! » Ces entreprises ont beaucoup progressé en mettant en place des capacités de services partagés, mais sans aller jusqu’à adopter une véritable démarche GBS.
  • « Nous avons essayé, sans pour autant réussir. » Ces entreprises avaient de grandes ambitions en termes de GBS, mais elles ont fini par abandonner leurs efforts après avoir rencontré des obstacles.
  • « Nous avons identifié un modèle différent qui nous convient. » Les entreprises de cette catégorie ont conservé plusieurs des caractéristiques des GBS, à savoir celles qui étaient le plus adaptées à leur activité, mais n’ont adopté aucune des règles strictes des GBS.

Qu’en est-il des entreprises qui ont atteint leurs objectifs après avoir adopté une démarche GBS ? En réalité, très peu d’entreprises appartiennent à cette catégorie. Même parmi les entreprises leaders, la plupart ne fonctionnent toujours pas dans un véritable environnement GBS. Elles ont instauré de nombreux éléments caractéristiques de la vision première des GBS, mais sans aller suffisamment loin pour pouvoir crier victoire dans leur quête de réussite. Dans cet article, nous examinons de plus près les pratiques qu’elles adoptent pour transformer la véritable vision des GBS en réalité. Vous pourrez ainsi définir vous-mêmes plus précisément la feuille de route qui permettra à votre entreprise de récolter les fruits de l’adoption des GBS.

Comment les leaders d'aujourd'hui dans les services commerciaux mondiaux respectent leurs promesses

Dix pratiques gagnantes qui permettent aux dirigeants GBS de se distinguer

Des signes avant-coureurs permettent de déceler les initiatives GBS en difficulté. Mais nous avons également identifié plusieurs pratiques, dix pour être précis, qui ont permis à nos clients de profiter de manière durable de la valeur ajoutée créée par les GBS. Ces pratiques se répartissent en trois grandes catégories :

  • Donner le ton : Un leadership fort avec des objectifs clairs et un alignement avec les objectifs organisationnels plus globaux.
  • Poser les bases : La gouvernance, la structure et la conception des processus nécessaires pour appuyer une organisation GBS flexible et influente.
  • Libérer la valeur : Une transformation radicale qui permet de dégager de manière mesurable le plein potentiel de valeur de l’activité.

Comment allez-vous répondre à ces impératifs dans votre organisation ? Vous réussirez à le faire en mettant en œuvre les pratiques exposées ci-dessous.

GBS leaders apart from the pack icon

Donner le ton

Pour identifier des leaders disruptifs, bousculez vos attentes!

Quel est le profil du bon candidat pour une entreprise GBS ambitieuse ? Pour répondre à cette question, allez au-delà du prévisible et bousculez vos attentes. Les meilleurs leaders GBS sont souvent ceux avec une vision, une ténacité et une expérience d’entreprise (souvent dans la vente et le marketing) qui ne semblent pas, de prime abord, les meilleurs candidats. Dans une entreprise donnée, le responsable GBS est, par exemple, un ancien vendeur de l’entreprise qui connait bien les ressorts de la politique interne de son organisation. C’est un fervent avocat du projet GBS et il sait parfaitement comment le vendre. Recrutez un leader qui sache négocier, puis offrez-lui des avantages pour l’inciter à repousser les limites (par exemple, en écourtant les échéances ou en réalisant des économies supplémentaires) et à se battre pour gagner du terrain (par exemple, avec de nouvelles possibilités d’action ou un développement accru de ses capacités).

Marteler l’image de marque et la culture d’entreprise

La question n’est pas de savoir si l’entreprise GBS a une image de marque ou pas : c’est toujours le cas. La vraie question est de savoir si c’est une image que vous avez cultivée, ou si elle est apparue spontanément au gré des perceptions diverses des membres de l’entreprise. Dans ce dernier cas, vous prenez un risque. L’objectif d’une image de marque GBS est de stimuler le changement et de fidéliser les consommateurs internes. Montrez l’exemple avec l’expérience client et suivez régulièrement les points de vue et les réactions des utilisateurs tout au long du processus. La promesse portée par votre marque restera ainsi forte et convaincante.

Construire un partenaire, pas un centre de coûts

Une fonction GBS solide doit fonctionner comme le partenaire des unités organisationnelles qu’elle sert, et non comme un centre de coûts subalterne. Assurez-vous que sa structure organisationnelle complète celle des unités opérationnelles, avec des titres et des responsabilités qui ont un sens en dehors de l’organisation GBS. Cette approche a permis à de nombreuses entreprises GBS de premier plan d’être perçues comme des organisations qui attirent les talents. 

Poser les bases

Gérer les GBS comme une entreprise

Dans certaines organisations, les GBS sont considérés comme des centres de coûts et sont souvent gérés comme tels. Pourquoi ne pas gérer les GBS comme s’ils étaient une entreprise, avec des indicateurs de performance, des structures de gouvernance permettant d’aligner les prises de décision sur les stratégies plus globales de l’entreprise et avec des objectifs clairs correspondant à ces mêmes stratégies ? C’est ce modèle que les leaders de l’approche GBS mettent en place aujourd’hui. Dans un premier temps, assurez-vous d’obtenir un mandat de la direction générale affirmant que les GBS sont d’une importance stratégique pour l’entreprise. Assurez ensuite le suivi de la performance des GBS comme s’il s’agissait d’une unité opérationnelle, avec des indicateurs pertinents, tels que l’augmentation des flux de trésorerie, une plus grande satisfaction générale des clients, des échéances plus courtes et la réduction des frais d’exploitation. Les indicateurs traditionnels des Accords de niveau de service (SLA) conserveront toujours leur importance, mais leur objectif reste très différent de celui des impératifs de valeur GBS.

Déployer des structures transversales

Les membres de votre organisation s’attendent à des processus homogènes, des transferts de responsabilité sans heurts et des idées innovantes qui couvrent un large éventail de fonctions. Comment répondre à leurs attentes ? Certainement pas avec des processus, des outils et des compétences enfermés dans les frontières traditionnelles des unités opérationnelles. Le partage de plateformes, de structures et même d’espaces de travail est un aspect essentiel pour réaliser la vision des GBS: celle de créer une valeur transversale. Incitez vos collaborateurs à partager, en leur confiant par exemple la gestion de portefeuilles de projets transversaux, dans le but d’amorcer le processus de partage. Efforcez-vous ensuite de construire des processus globaux et des outils de gouvernance communs.

Cultiver les talents de demain

Réfléchissez aux talents dont vous aurez besoin pour atteindre vos objectifs GBS au cours des quelques années à venir. Examinez ensuite votre vivier de talents actuel. Les dirigeants d’entreprises admettent bien souvent que les profils des talents dont ils disposent ne correspondent pas aux ambitieux objectifs qu’ils ont pour l’avenir. Il est néanmoins possible d’y remédier. Adoptez un processus d’embauche et de développement axé sur les capacités, sur des modèles de talents qui intègrent des techniciens de processus et des explorateurs de données avec des experts fonctionnels et des structures qui soutiennent les nouveaux talents (avec, par exemple, une alternance entre programmes GBS et programmes non GBS).

Opter pour une conception de processus qui favorise la flexibilité opérationnelle

Les responsables de GBS savent que les entreprises qu’ils soutiennent évoluent en permanence. L’organisation GBS peut-elle changer suffisamment vite pour suivre le rythme? Pour y parvenir, les services et processus doivent être conçus dans une optique de flexibilité. De nombreux responsables considèrent que des équipes d’intervention rapide spécialisées (les unités “SWAT”) permettent d’accélérer le processus de transformation et de garantir l’excellence. Affectez une note de “flexibilité” limitant les rigidités à chaque nouveau processus de conception. En parallèle, développez des capacités “SWAT” au sein d’une équipe centrale que vous pourrez déployer pour conduire et accélérer les transformations les plus complexes (par exemple, celles liées aux fusions-acquisitions ou celles imposées par les transformations technologiques).

Libérer la valeur

Mesurer ce qui a de l’importance

Les GBS tentent d’accomplir des tâches qui ne relèvent pas du champ de compétences d’organisations de services partagés plus traditionnelles, comme par exemple l’amélioration de la satisfaction de la clientèle. Et pourtant, l’entreprise GBS n’a aucune visibilité si elle ne mesure pas les résultats dans ces types de domaines. Il faut donc améliorer les fiches d’évaluation, adopter des indicateurs qui vont au-delà de la simple mesure de la réduction des coûts, en intégrant ces paramètres dans les analyses de performance. Commencez petit, en identifiant un ou deux indicateurs quantitatifs clés de mesure de la valeur fournie à l’entreprise, au-delà des réductions de coûts (par exemple, l’accélération des cycles, l’augmentation des flux de trésorerie, l’amélioration des taux d’adoption de l’entreprise) et soyez prêt à ajuster ces indicateurs en fonction de l’évolution des priorités de l’entreprise.

Devenir le fer de lance de la révolution numérique

Le monde des entreprises dans son ensemble cherche à passer au numérique. L’organisation GBS ne devrait-elle pas ouvrir la voie ? À bien des égards, elle est parfaitement adaptée à l’univers du digital. Privilégiez une approche centralisée afin de favoriser une automatisation future reposant sur des capacités numériques (processus robotisés autonomes, informatique cognitive, etc.), jusqu’à aboutir à des processus libres d’intervention humaine. Devenez un incubateur chargé de tester de nouvelles technologies, mais sans perdre de vue votre responsabilité de gérer les GBS comme une entreprise. En d’autres termes, il vous faut comprendre les coûts et avantages quantifiables de la technologie et créer une analyse de rentabilité chaque fois que cela est possible.

Recommander le développement de capacités d’exploitation des données

Les données ne reconnaissent pas les frontières de l’entreprise. Vous devez donc vous focaliser sur le développement de capacités et de services pertinents indépendamment des fonctions concernées. Recommandez aussi le développement de ressources pour l’entreprise, par exemple dans le domaine de l’analyse des données, dans toutes les activités qui en ont besoin. Adoptez une vision faisant appel aux meilleures ressources de votre entreprise qui intègrera sans doute l’agrégation des données et l’expertise des processus. Tirez parti de ces capacités pour générer des analyses fondées sur des données qui pourraient révéler de futures opportunités pour l’entreprise.

Mettre en œuvre le programme d’action

Notre expérience montre que ces dix pratiques devraient être mises en œuvre à un niveau ou à un autre pour qu’une entreprise réalise tout son potentiel GBS. Cela dit, chaque entreprise a des objectifs différents. Certaines en sont tout juste à leurs premiers pas sur le chemin de l’adoption des GBS. Aussi, elles doivent avant tout donner la priorité à l’obtention du soutien du CEO, à la mise en place d’une équipe de direction du projet solide et à l’élaboration d’une analyse de rentabilité. D’autres, plus avancées dans leur démarche, mettront l’accent sur le déploiement de solides capacités de mesure et l’intégration de la nouvelle génération de talents. Vous pouvez donc appréhender ces dix pratiques en fonction des objectifs spécifiques à votre entreprise, en donnant la priorité à certaines et en accordant une importance plus limitée à d’autres. L’essentiel est d’obtenir des résultats conformes aux stratégies organisationnelles plus globales.

La tâche peut vous paraître colossale, mais il n’en est rien. Ces pratiques sont tout à fait à la portée des entreprises qui sont en train d’adopter une démarche GBS. Les mettre en oeuvre en vaut vraiment la peine. Il faut simplement ne pas perdre son objectif de vue, conserver sa vision et, bien souvent, demander de l’aide auprès de ceux qui ont déjà parcouru le chemin. Nous restons à votre disposition pour en discuter.

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