Lektionen von Vorreitern der Global Business Services

Drei Kategorien von GBS-Vorreitern

Generell lassen sich diese Unternehmen in folgende Kategorien unterteilen:

• «Wir haben es nur bis zu Shared Services geschafft!» Diese Unternehmen erzielten beträchtliche Fortschritte durch die Erarbeitung von Shared-Services-Kompetenzen, setzten aber GBS letztlich nicht um.
• «Wir haben es versucht, allerdings ohne Erfolg.» Diese Unternehmen hatten in Bezug auf GBS sehr viel Ehrgeiz, wurden aber durch eine Reihe von Hindernissen von der Implementierung abgehalten und gaben letztlich ihre GBS-Ambitionen auf.

• «Wir haben ein anderes Modell gefunden, das für uns funktioniert.» Unternehmen dieser Kategorie haben viele GBS-Aspekte beibehalten, die für ihr Geschäft besonders relevant sind, halten aber keine verbindlichen Bedingungen in Bezug auf GBS ein.
  

Und wie sieht es mit all den Unternehmen aus, die sich GBS verschrieben und damit ihre Ziele erreicht haben? In der Realität lassen sich kaum Unternehmen finden, die dieser Kategorie zuzuordnen sind. Selbst unter den Vorreitern arbeiten die meisten immer noch nicht in einem echten GBS-Umfeld. Viele der Merkmale der ursprünglichen Vision rund um GBS wurden zwar realisiert, jedoch nicht umfassend genug, um einen Sieg in Bezug auf erfolgreiche GBS-Umsetzung zu deklarieren. In diesem Artikel untersuchen wir genauer, welche Vorgehensweisen diese Vorreiterunternehmen im Detail eingeführt haben, um eine unverfälschte Vision von GBS zu erreichen – damit Sie die Entwicklung hin zur GBS-Wertschöpfung in Ihrem eigenen Unternehmen detailliert planen können.

Zehn erfolgsversprechende Vorgehensweisen, mit denen sich GBS-Vorreiter von der Masse abheben

So, wie es eindeutige Warnhinweise gibt, wenn GBS-Initiativen in der Krise stecken, haben wir auch einige Vorgehensweisen identifiziert – zehn an der Zahl, um genau zu sein – die unseren Kunden aufgrund von GBS zunehmenden und nachhaltigen Wert eingebracht haben. Diese Vorgehensweisen lassen sich grob in drei Kategorien unterteilen:

• Den richtigen Ton anschlagen: eine starke Führung mit klaren Zielen und einer Anpassung an die allgemeineren Unternehmensvorhaben
• Grundlagen schaffen: Governance, Struktur und Prozessgestaltung, die zur Unterstützung einer flexiblen und einflussreichen GBS-Organisation benötigt werden
• Wertschöpfung mobilisieren: radikaler Wandel hin zu einem realen und messbaren Geschäftswert

Wie setzen Sie diese Vorgaben in Ihrem Unternehmen um? Sie können dies durch die Implementierung nachstehender Vorgehensweisen erreichen.

Den richtigen Ton anschlagen

Um bahnbrechende Führungspersönlichkeiten ausfindig zu machen, gilt es, aus dem Gewohnten auszubrechen

Welche Person ist für eine aggressive GBS-Organisation die richtige? Antworten lassen sich nur ausserhalb der Komfortzone finden. Die erfolgreichsten GBS-Führungspersönlichkeiten sind diejenigen mit Vision, Entschlossenheit und einem beruflichen Hintergrund (oftmals in Vertrieb und Marketing), der zunächst nicht die offensichtliche Wahl ist. In einem Unternehmen handelt es sich bei der GBS-Führung beispielsweise um eine ehemalige Vertriebsarbeitskraft, die die zugrunde liegende Unternehmenspolitik versteht und das GBS-Mandat und dessen Implementierung überzeugend und lautstark befürwortet. Stellen Sie daher eine Führungspersönlichkeit ein, die weiss, wie es ist, in Führungsgremien Verantwortung zu tragen. Bieten Sie dieser Person die erforderlichen Anreize, bis an ihre Grenzen und darüber hinaus zu arbeiten (etwa in Form von beschleunigten Zeitvorgaben und verstärkten Kosteneinsparungen) und Revierkämpfe auszutragen (etwa für neue Anwendungsgebiete und die Entwicklung gesteigerter Fähigkeiten).

Indoktrinierung der Marke und Unternehmenskultur

Ob die GBS-Organisation über eine Marke verfügt, ist eigentlich keine Frage, denn das tut sie natürlich. Die eigentliche Frage lautet, ob es eine von Ihnen kultivierte Marke ist oder eine, die zufällig aus unterschiedlichsten Sichtweisen von Mitarbeitenden innerhalb des Unternehmens gewonnen wurde. Bei Letzterem gehen Sie ein Risiko ein. Die GBS-Marke sollte Änderungen vorantreiben und ihre internen Anwender zu Loyalität inspirieren. Gehen Sie mit Kundenerfahrung voran – und verfolgen Sie Einschätzungen von aussen sowie Feedback regelmässig nach, damit Ihr Markenversprechen stark und überzeugend bleibt.

Bauen Sie ein gleichwertiges Wettbewerbszentrum auf – und keine blosse Kostenstelle

Eine starke GBS-Funktion sollte als gleichwertige Instanz zu den Unternehmensbereichen tätig sein, denen sie dient, und nicht als untergeordnete Kostenstelle. Stellen Sie sicher, dass diese Funktion ihrer organisatorischen Struktur nach die anderen Unternehmensbereiche mit Titeln und Zuständigkeiten ergänzt, die ausserhalb der GBS-Organisation von Relevanz sind. Mit einem solchen Ansatz haben sich viele GBS-Organisationen zu Talentmagneten gemausert.

Grundlagen schaffen

Die GBS-Funktion unternehmerisch verwalten

In einigen Unternehmen wird GBS als reine Kostenstelle gesehen und häufig auch so gemanagt. Was wäre aber, wenn GBS aber eher wie ein Unternehmen geführt werden würde, mit Kennzahlen als Richtwerten für die Rechenschaftspflicht, mit Governance-Strukturen für eine Entscheidungsfindung entsprechend breiterer Geschäftsstrategien und mit klaren Zielen, die mit diesen Strategien im Einklang sind? Genau an diesem Modell arbeiten Führungskräfte rund um GBS aktuell. Als erstes gilt es, ein CEO-Mandat zu sichern, das die strategische Bedeutung von GBS für das Unternehmen klarstellt. Anschliessend muss die Performance von GBS so wie in jedem anderen Geschäftsbereich mit geschäftsrelevanten Kennzahlen nachverfolgt werden, z. B. für Cashflow-Steigerungen, eine höhere Kundenzufriedenheit, einen verkürzten Zeitaufwand sowie reduzierte Betriebsaufwendungen. Herkömmliche SLA-Kennzahlen sind stets von Bedeutung, dienen jedoch einem ganz anderen Zweck als diese GBS-Wertvorgabe.

Implementierung funktionsübergreifender Strukturen

Die Mitarbeitenden in Ihrem Unternehmen erwarten nahtlose Prozesse, reibungslose Übergaben und Geschäftseinblicke, die sich auf verschiedene Funktionen erstrecken. Wie können Sie dem gerecht werden? Sicherlich nicht mit Prozessen, Instrumenten und Ressourcen, die von herkömmlichen Einschränkungen der Geschäftsbereiche behindert werden. Geteilte Plattformen, Strukturen und sogar Arbeitsplätze sind unabdingbar für ein Vorantreiben der GBS-Vision mit funktionsübergreifender Wertschöpfung. Geben Sie Anreize für das Teilen von Ressourcen, erwägen Sie sogar die Verwaltung eines Portfolios mit funktionsübergreifenden Projekten, um dem Grundsatz des Sharing Starthilfe zu geben, und zielen Sie darauf ab, End-to-End-Prozesse und gemeinsame Governance-Instrumente aufzubauen.

Kultivieren Sie die Talente von morgen

Denken Sie über den erforderlichen Talentbedarf nach, den Sie in den nächsten Jahren zum Erreichen Ihrer GBS-Ziele haben müssen. Betrachten Sie Ihren aktuellen Talentpool. Geschäftsleitungen müssen sich oft eingestehen, dass ihr aktuelles Talentprofil den ehrgeizigen Zukunftszielen nicht gerecht wird. Allerdings ist es möglich, dieses Hindernis zu überwinden. Beginnen Sie mit einem Einstellungs- und Schulungsverfahren, das sich auf Kompetenzen konzentriert, mit Talentmodellen, die Verfahrenstechniker und Datenexperten mit funktionaler Expertise verbinden, sowie mit Strukturen, die junge Talente der Generation Y fördern (z.B. durch Rotationsprogramme rund um GBS).

Strukturen für operative Agilität

GBS-Führungspersönlichkeiten wissen, dass das von ihnen unterstützte Unternehmen einem ständigen Wandel unterliegt. Kann sich die GBS-Organisation schnell genug ändern, um Schritt zu halten? Dafür sind Dienste und Verfahren erforderlich, die auf Flexibilität ausgerichtet sind. Viele Führungskräfte haben die Erfahrung gemacht, dass spezialisierte «SWAT-Teams» für einen beschleunigten Wandel und die Sicherstellung hervorragender Ergebnisse den Ausschlag geben können. Für jede neue Prozessgestaltung gilt es, ein «Flexibilitäts-Rating» zur Einschränkung von starren Verhaltensmustern vorzusehen. Zugleich sollte man «SWAT»-Kompetenzen in einem zentralen Team fördern, die sich im Bedarfsfall einsetzen lassen, um die schwierigsten und komplexesten Wandlungsprozesse anzuführen und zu beschleunigen (z. B. durch M&A oder Technologieänderungen bedingte Transformationen).

Wertschöpfung mobilisieren

Das Wesentliche quantifizieren

Mittels GBS wird versucht, Dinge zu erreichen, die sich früher ausserhalb der Reichweite herkömmlicherer Shared-Service-Organisationen befunden haben, wie etwa eine verbesserte Kundenzufriedenheit. Misst man die Ergebnisse in solchen Bereichen allerdings nicht, verfügt die GBS-Organisation über keinerlei Richtwerte. Hier gilt es, Score-Cards zu verbessern, Ergebnisse über blosse Kosteneinsparungen hinaus zu quantifizieren und diese Messungen in Performance-Bewertungen einfliessen zu lassen. Fangen Sie klein an, identifizieren Sie ein oder zwei Schlüsselkennzahlen zur Quantifizierung der vom Unternehmen erzielten Wertschöpfung über blosse Kosteneinsparungen hinaus (beispielsweise kürzere Zykluszeiten, gesteigerten Cashflow, höhere Implementierungsraten im Unternehmen). Seien Sie ausserdem bereit, diese Kennzahlen bei sich ändernden Unternehmensprioritäten zu überholen.

Anführen der digitalen Revolution

Das gesamte Unternehmen eruiert, wie es den Sprung zur Digitalisierung schaffen kann. Weshalb sollte die GBS-Organisation hier nicht federführend sein können? In vielerlei Hinsicht ist GBS perfekt auf digitale Ressourcen ausgerichtet. Konzentrieren Sie sich auf Zentralisierung, um die künftige Automatisierung mittels digitaler Ressourcen wie robotergesteuerter Prozessautomatisierung und Cognitive Computing zu ermöglichen, bis voll automatisierte Prozesse erreicht sind. Werden Sie zur Förderinstanz für das Testen neuer Technologien, ohne dabei Ihre Verantwortung aus den Augen zu verlieren, diesen Schritt «wie ein Unternehmen zu führen». Mit anderen Worten: Entwickeln Sie ein Verständnis für die quantifizierbaren Kosten und Vorteile der Technologie und entwickeln Sie Geschäftsszenarien, wann immer sich dies anbietet.

Setzen Sie sich für datenbasierte Ressourcen ein

Daten haben keinen Respekt vor Spartengrenzen. Konzentrieren Sie sich daher darauf, Fähigkeiten und Dienstleistungen aufzubauen, die funktionsagnostisch sind, beraten Sie sich mit dem Unternehmen zur Entwicklung von Unternehmenswerten wie der Analytik, und zwar in jedem Unternehmensbereich, in dem derlei Werte erforderlich sind. Entwickeln Sie eine Vision, die die besten Ressourcen Ihres Unternehmens nutzt, einschliesslich Datensammlung und Prozessexpertise. Machen Sie sich diese Fähigkeiten zunutze, um datenbasierte Einblicke zu schaffen, mit denen sich künftige Geschäfts-Chancen freisetzen lassen könnten.

Anwendung des Rahmenwerks

Unserer Erfahrung nach sollten alle zehn dieser Vorgehensweisen in gewisser Form in einem Unternehmen umgesetzt werden, um das volle Potenzial von GBS zu verwirklichen. Zugleich sind die Ziele eines jeden Unternehmens jedoch unterschiedlich. Einige haben GBS erst entdeckt und müssen sich daher unter Umständen erst noch darauf konzentrieren, die Unterstützung des CEO zu erhalten, ein starkes Führungsteam zu etablieren und ein Geschäftsszenario zu entwickeln. Andere, schon etwas fortgeschrittenere Unternehmen erachten eventuell die Implementierung zuverlässiger Messmöglichkeiten sowie den Fokus auf Talente der nächsten Generation als relevanter. Aus diesem Grund sollten Sie diese zehn Vorgehensweisen unter Berücksichtigung der jeweiligen Ziele Ihres Unternehmens sehen und deren jeweiligen Stellenwert in Bezug auf das Erreichen von Ergebnissen, die den allgemeineren Organisationsstrategien entsprechen, entweder herauf- oder herabstufen.

Dies sollte Sie jedoch keinesfalls entmutigen: Die beschriebenen Vorgehensweisen kann sich jedes Unternehmen aneignen, das den Weg in Richtung GBS eingeschlagen hat, und sie lohnen sämtliche Mühen. Es bedarf lediglich Ihrer Fokussierung, Vision und oft etwas Hilfe von denen, die bereits Erfahrung mit GBS gemacht haben. Setzen Sie sich mit uns in Verbindung, um mehr Informationen zu erhalten.