Article
L’approche Six Sigma de la planification d’activité intégrée (IBP)
Une méthodologie structurée pour mettre en œuvre l’IBP après une fusion ou une acquisition.
Souvent, les organisations échouent à identifier les grandes priorités dans un environnement né d’une fusion-acquisition et elles dispersent leurs efforts dans des initiatives trop nombreuses. En guise de première étape vers un classement efficace des initiatives par ordre de priorité, les sociétés devraient analyser les retombées de diverses possibilités d’amélioration de la chaîne d’approvisionnement sur l’entreprise, puis évaluer leur facilité de mise en œuvre. Une étude de Deloitte qui caractérise les avantages commerciaux des domaines d’opportunités par rapport à leur facilité de mise en œuvre a montré que la planification d’activité intégrée (IBP) dispose du potentiel pour produire des avantages significatifs. Cependant, ces avantages peuvent être obtenus uniquement si l’IBP est mise à exécution correctement, car elle mérite une approche structurée et disciplinée.
A l’échelle mondiale, ces dernières années ont été marquées par une augmentation régulière des accords de fusions et d’acquisitions1. En 2012-2013, plus de 35 000 transactions de fusions-acquisitions ont été réalisées dans des secteurs variés pour une valeur d’USD 2800 milliards2.
Malgré la croissance significative des transactions de fusions-acquisitions au cours de cette période, moins de 50% d’entre elles ont été couronnées de succès. Bien que les conflits de cultures d’entreprises et une due diligence médiocre comptent parmi les raisons habituelles des échecs, l’incapacité à réaliser des synergies potentielles de la chaîne d’approvisionnement entre les deux sociétés fusionnées est également l’un des motifs majeurs expliquant l’échec des fusions-acquisitions.
Des enquêtes suggèrent que jusqu’à 50-60% des synergies issues des fusions-acquisitions sont liées aux performances de la chaîne d’approvisionnement3.
Une approche structurée pour mettre en œuvre efficacement un processus d’IBP dans un contexte post-fusion demande d’abord de caractériser les éléments clés de l’IBP (flèches vertes) puis de définir les dimensions à travers lesquelles ils doivent être analysés (cercle bleu).
Nous vous invitons à télécharger le PDF pour obtenir davantage d’informations sur l’approche Six Sigma. Elles pourront aider les dirigeants de la chaîne d’approvisionnement à développer des mécanismes structurés pouvant être appliqués en vue de préparer l’exécution d’un processus d’IBP efficace après une fusion ou une acquisition.
1Understanding Supply Chain Operational Drivers in Mergers and Acquisitons, John Saraan and Jagjit Singh Srai—Institute of Manufacturing, University of Cambridge
2Deloitte Monthly M&A Update Report March 2013
3Deloitte POV: How companies can improve value through M&A 2013