Propósito: un faro para el crecimiento

La expectativa de que el propósito de las empresas debe ir más allá de maximizar los beneficios se está volviendo más común. Partamos de los hallazgos del Barómetro de Confianza de Edelman 2021, donde el 68% de los consumidores creen que tienen el poder de obligar a las corporaciones a cambiar, y el 86% de las personas esperan que los CEOs hablen sobre temas sociales.i Ya sea creando un mundo más equitativo, alcanzando cero emisiones netas o protegiendo la privacidad del consumidor, por nombrar algunos propósitos, muchas organizaciones están redefiniendo la articulación de por qué existen y cómo tienen un impacto más allá del dinero y los beneficios. Para muchas de ellas, tener un "propósito" que impulse sus negocios y operaciones ha pasado de ser una mera aspiración a una prioridad estratégica.

Esta priorización elevada conlleva mayores complejidades, ya que las empresas reconsideran todo, desde la entrega de sus productos y los mensajes de marca hasta las estrategias de participación con empleados y la comunidad. Hacer todo esto de la mejor manera y alcanzar a consumidores, que hoy en día debaten entre qué marcas elegir, no es una tarea fácil, especialmente en un mundo en el que el precio y la calidad siguen siendo importantes.

El propósito: el nuevo crecimiento

Aun así, vale la pena preguntarse, ¿los consumidores realmente toman decisiones de compra basadas en lo que representa una marca? Algún escéptico puede pensar que, si bien los consumidores se preocupan por estos temas, los criterios de compra más tradicionales, como el precio, aún reinan.

En nuestra investigación de 11.500 consumidores de 19 países, entre ellos Chile, encontramos que los escépticos del propósito empresarial pueden tener algo de razón. Cuando le preguntamos a lo chilenos por qué eligió comprar marcas específicas en ocho categorías diferentes (automotriz, viajes, ropa y calzado, belleza y cuidado personal, equipos para el hogar, muebles, electrónica y servicios financieros), precio y calidad fueron citados entre los tres principales criterios de compra el 76% y el 81% de las veces respectivamente. Es decir, al menos una de las dos razones apareció casi todas las veces.

Si nos detuviéramos aquí, estaríamos asumiendo que, si bien las personas se preocupan por los problemas más allá de la entrega del producto final, a menudo no respaldan sus afirmaciones con sus compras. Pero la historia es más compleja y completa que eso.

Cuando profundizamos, vemos una serie de áreas en las que las personas sí que consideran otros criterios además del precio y la calidad, pero de una manera más matizada. Por ejemplo, encontramos que:

• 38% de los consumidores chilenos de 25 años o menos ven la sostenibilidad como uno de los principales criterios de compra de productos de belleza y cuidado personal.

• Para las decisiones bancarias, 30% de los consumidores enfatiza la privacidad de los datos como un requisito clave para ganar su negocio. Además, estamos viendo cómo surgen modelos de negocio B2B que giran en torno a la privacidad de los datos. Por ejemplo, OneTrust, una empresa de plataformas empresariales, trabaja con la mitad de las empresas del Fortune 500 para "operativizar la confianza" a través de la implementación de programas ágiles en privacidad, seguridad, gobierno de datos, Gobierno, Gestión de Riesgos y Cumplimiento (GRC por sus siglas en inglés), riesgo de terceros, ética y cumplimiento, y Programas Ambientales, Sociales y de Gobierno corporativo (ESG por sus siglas en inglés).ⁱⁱ

• En Chile, el 61% de los consumidores indicó que, en general, son más leales a las marcas que se comprometen a abordar las desigualdades sociales; vs el 48% de los consumidores de EEUU que opinan lo mismo.
  

En conjunto, vemos surgir un tema claro: Si bien es cierto que las marcas definitivamente necesitan ofrecer buen precio y alta calidad, estas dos dimensiones son, en gran medida, commodities más que diferenciadores. Otros criterios, incluidos los factores relacionados con el propósito, se convierten en diferenciadores competitivos. En resumen, el propósito es un factor corporativo más personal—y adaptado a cada organización—. Cuando las marcas saben a quién están sirviendo y qué les importa específicamente a esas personas, pueden posicionar su propósito como un diferenciador competitivo y, lo que es más importante, moverse en la dirección que esperan esos consumidores.

Además, existe evidencia de que las marcas que se comprometen con sus propósitos están ganando esa ventaja competitiva. Cuando encuestamos a 1.099 ejecutivos globales, encontramos que las marcas de alto crecimiento (aquellas con un crecimiento anual del 10% o más) están traduciendo el propósito en acción de maneras muy diferentes a sus pares de menor crecimiento: están mirando el propósito de manera más holística. Estos propósitos holísticos están capturando un nuevo tipo de crecimiento, uno que es más equitativo e inclusivo entre todas las partes y stakeholders, al tiempo que está vinculado a los problemas que realmente les importan a las personas.

Descubrimos cómo las empresas, y sus marketers, pueden seguir la hoja de ruta de las marcas de alto crecimiento y llevar la voz del cliente a la organización para ayudar a garantizar que la marca esté comunicando un propósito auténtico al mercado.

Creciendo con un propósito holístico

¿Cómo están las marcas de alto crecimiento activando el propósito de manera más holística? Mientras que en general las marcas ven el propósito como un medio para inspirar la entrega de productos y servicios en porcentajes similares (66% frente a 71%, respectivamente), las marcas de alto crecimiento ven al propósito como un medio para guiar la toma de decisiones de los empleados (66%) y el 41% como parte de la estrategia de inversión en responsabilidad social corporativa (figura 1).ⁱⁱⁱ

Figura 1: Cómo las marcas de alto crecimiento priorizan el propósito en toda la empresa

Además, las marcas de alto crecimiento dan prioridad a la responsabilidad y al cumplimiento del propósito, con un 93% que indica que han establecido KPIs relacionados con su propósito (frente al 72% de las organizaciones de crecimiento negativo). Dichas métricas están relacionadas con las mediciones de la cartera de productos (50%); diversidad, equidad e inclusión (47%); y el proceso de evaluación de empleados (44%).

Llevando el propósito a la acción

Para posicionar el propósito como un diferenciador competitivo, las marcas pueden considerar las siguientes acciones, basadas en los insights obtenidos de nuestros estudios de consumidores y ejecutivos:

• Comience con el "ethos" organizacional, y luego refine a través de los valores de los distintos stakeholders. Hay muchas facetas internas que definen una organización —valores, historia de la empresa y, en menor grado, productos y servicios ofrecidos— y sustentan su propósito. Sin embargo, las expectativas y lo que valoran sus stakeholders también pueden dar forma a ese propósito, y diferentes factores macro pueden resonar con grupos y segmentos específicos de consumidores, como mostró nuestra encuesta al consumidor.

• Yves Rocher, una marca de belleza y cuidado personal con sede en Francia, encontró su propósito de "reconectar a las personas con la naturaleza" de la visión de su fundador, dice el CEO global, Guy Flament. "Nuestro fundador estaba convencido de que la humanidad, sin naturaleza, desaparecerá... el punto no es explotar la naturaleza, sino administrar nuestras vidas para que sean simbióticas con la naturaleza". Como tal, cada uno de los productos y experiencias de Yves Rocher están diseñados para empoderar a todos los stakeholders, desde empleados hasta clientes y fabricantes, para comprender mejor y alinearse con este propósito orientador.

• Las organizaciones pueden considerar sus fortalezas a medida que deciden en qué factores enfocarse para generar un impacto tangible. Esto puede evitar que se apoyen demasiado en factores para los que no están equipados para generar impacto.

• El propósito requiere una alineación total de la empresa—y asignar KPIs y responsabilidades. Las marcas de mayor crecimiento miden su propósito constantemente en todos sus procesos, desde la entrega de productos y servicios hasta los procesos de evaluación de empleados. Establecer KPIs claros puede ayudar a asegurar que la marca mantiene continuamente su propósito en el centro de su operativa—y alinea en ese propósito a toda la organización. Como señala la ex-directora de marketing (CMO) de Keds, Emily Culp, se necesita “humildad y recursos para dar un paso atrás y observar cada uno de los puntos de contacto, desde preguntar a los empleados de la fábrica—si fabricas los productos y bienes—y analizar los comentarios de clientes en redes sociales hasta escuchar llamadas de clientes” para comprender verdaderamente cómo la compañía está activando su propósito a ojos de todos los stakeholders.^iv

• Los CMOs conectan el propósito y la experiencia de cliente. Lisa Bowman, ex-directora de Relaciones Corporativas de UPS Foundation y directora de marketing global de United Way, explica que "el marketer tiene un papel clave en la definición del porqué, ya que el porqué es el alma absoluta de la marca".v Los CMOs están en una posición única para llevar la voz del cliente a la organización y, a la inversa, garantizar que el propósito esté integrado en cada punto de contacto con el cliente. Esto incluye mensajes de marca, entrega de productos y servicios, y formar y guiar a los empleados encargados de brindar estas experiencias al cliente. Por ejemplo, con el fin de mantener su propósito y misión entre los empleados, la compañía global de tecnología B2B VMware evalúa cada una de sus líneas de productos para garantizar que se alineen estrechamente con su propósito de "generar innovación que cree cambios duraderos" a través de sus casos de uso de productos—una iniciativa que ayuda a garantizar que el propósito sea una prioridad para los empleados.^vi

Las organizaciones que trabajan continuamente para garantizar que su propósito refleje las necesidades de sus distintos stakeholders, y que se comprometen para dar vida a esas soluciones, son las que probablemente estén mejor posicionadas para hacer del propósito un verdadero diferenciador competitivo.

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ⁱ 2021 Edelman Trust Barometer, marzo 2021.
ⁱⁱ Acceso a la página de OneTrust’s el 29 de agosto, 2021.
ⁱⁱⁱ Entrevistas realizadas durante la investigación de Global Marketing Trends entre mayo y agosto 2021.
^iv Ibid.
^{v I}bid.
^vi Ejemplo destacado por Carol Carpenter, CMO de VMware, durante nuestras entrevistas para Global Marketing Trends, realizadas en agosto 2021.