Redefiniendo el CMO

A mediados del siglo XIX marcó el amanecer del "médico científico". Pero las nuevas ideas no siempre fueron bien recibidas, como aprendió el Dr. Ignaz Semmelweis cuando declaró: "Lávese las manos". Semmelweis había sido encargado de analizar las prácticas de dos salas de maternidad, una dirigida por médicos y la otra por parteras. Notó una tendencia inquietante: la tasa de mortalidad de las madres en la sala dirigida por médicos era cinco veces mayor. Después de probar una serie de hipótesis, Semmelweis llegó a la conclusión ahora obvia de que la razón principal era que los médicos realizaban autopsias con regularidad antes de supervisar los partos, sin antes lavarse las manos.

Sin embargo, en 1846, aproximadamente 14 años antes de que la teoría de los gérmenes comenzara a desarrollarse en serio, Semmelweis no tenía forma de comunicar por qué lavarse las manos era vital para la salud de la madre. Incapaz de justificar su importancia, sin la autoridad para promulgar políticas, y obstaculizado por las malas habilidades de comunicación (a menudo reprendió a los médicos que no hicieron caso de sus consejos), Semmelweis fue despedido antes de que pudiera promulgar un cambio muy simple pero que le salvó la vida.

El marketing no es una cuestión de vida o muerte, al menos no literalmente. Pero los directores de marketing son fundamentales para el éxito o el fracaso de las organizaciones, y aquí es donde resuenan los paralelismos con Semmelweis. Así como no podía explicar por qué era importante lavarse las manos, los CMO a menudo luchan por explicar el vínculo entre las actividades de marketing y el desempeño financiero. Así como Semmelweis tenía la importante tarea de analizar las prácticas de los médicos, pero carecía de la autoridad para hacer cumplir las políticas, los CMO a menudo se sientan en la mesa ejecutiva sin el empoderamiento estratégico que exige su puesto. Y así como Semmelweis no sabía cómo generar apoyo entre colegas, muchos CMO luchan por establecer el tipo de colaboraciones interdepartamentales que les permita expandir su influencia y valor más allá de la organización de marketing.

El resultado neto es que los CMO tienen la permanencia promedio más corta entre todos los roles de C-suite, ya que pierden sus trabajos debido a un desempeño inferior percibido o se sienten frustrados y siguen adelante.2 Muchas organizaciones, por su parte, sufren el costo de oportunidad del valor no realizado debido a las dificultades del CMO para lograr un impacto significativo en las actividades en toda la empresa. Y ese costo puede ser significativo: un análisis de cartera muestra que las acciones de las empresas en las que un CMO es parte del equipo de alta dirección, lo que a menudo indica un enfoque centrado en el cliente en toda la empresa, generaron ganancias a largo plazo significativamente más altas que las carteras que carecen de un CMO. énfasis.3 Estos resultados se magnificaron para las organizaciones que tenían un gasto en I + D y publicidad relativamente alto.

Entonces, ¿por qué luchan muchos CMO? Es instructivo recordar que, en términos corporativos, el puesto de CMO es relativamente nuevo, y en realidad recién surgió como un puesto de C-suite en la década de 1980. En las tres décadas transcurridas desde entonces, el marketing se ha modificado fundamentalmente: entre otras cosas, la relación entre los especialistas en marketing y las agencias ha evolucionado, la tecnología ha empoderado a los consumidores con más información a su disposición que nunca y la aparición de las redes sociales ha generado nuevos canales para informar, ganar y perder clientes (y reputaciones).

Todo lo cual plantea la pregunta: si todo lo que define al marketing ha cambiado, ¿es hora de redefinir el rol del CMO en sí?

Un desajuste entre las expectativas y la realidad

La buena noticia es que muchas organizaciones ven la necesidad de que los CMO tengan un rol en toda la empresa, menos enfocado en tácticas puras. Una razón es la creciente comprensión de que, empoderados por la era de la información, los consumidores están ganando cada vez más poder en la relación consumidor-empresa. Para muchas organizaciones, el marketing push ya no es suficiente. En cambio, las organizaciones están buscando formas de involucrar a los clientes con mensajes que respondan mejor a sus necesidades y valores, estableciendo una relación continua en lugar de transaccional.

Es probable que no haya nadie mejor posicionado para liderar este cargo centrado en el cliente que el CMO. Y muchos especialistas en marketing están dando un paso adelante: un estudio reciente realizado por el CMO Council y Deloitte encontró que, durante la última década, se les ha pedido cada vez más a los CMO que eleven sus actividades de la gestión de la marca y el plan de marketing a actuar como un impulsor de ingresos en toda la empresa que aprovecha en el corazón y la mente de sus clientes.

Pero al igual que con los primeros científicos médicos, este nuevo conjunto de expectativas puede venir acompañado de ambigüedad. Si bien se invita a más CMO a tomar asiento en la mesa estratégica, muchos están luchando para que se escuchen sus voces. Para investigar por qué, e identificar formas en que los CMO podrían empoderarse, realizamos más de 40 entrevistas estructuradas con una variedad de ejecutivos de alto nivel, tanto dentro como fuera del rol de CMO.

Descubrimos que la paradoja de los CMO estaba prácticamente intacta: se espera que los CMO desempeñen un papel con mentalidad empresarial en las organizaciones, pero a menudo no tienen la autoridad y la responsabilidad para ser eficaces. La mitad de nuestros entrevistados dijo que tener una mentalidad de toda la empresa era uno de los factores más importantes para el éxito de un CMO. Sin embargo, una proporción mucho menor pensó que era importante para los CMO tener voz en las iniciativas de crecimiento de la empresa, tener un papel importante en la planificación presupuestaria y estratégica o ser parte de una empresa centrada en el cliente, todos factores que normalmente vienen con tener una empresa. mentalidad amplia (ver figura). En cambio, muchos CMO parecen relegados a áreas más tácticas. Si bien más del 40 por ciento de los CMO en nuestro estudio dijeron que estaban trabajando en actividades de creación de marca y ejecución de campañas, nuestro estudio encontró que solo el 6% de los CMO dijeron que estaban trabajando activamente para aumentar los ingresos en todas las actividades comerciales globales.

Hasta este punto, a menudo hemos simplificado el rol del CMO en la ejecución de la marca y la campaña. Lo que normalmente se pierde en esa simplificación es la carga de la sobrecarga táctica. A medida que más herramientas y técnicas han ingresado al arsenal de los especialistas en marketing en los últimos años, muchos CMO han visto una miríada de responsabilidades agregadas a su plato, desde la ejecución de campañas en las redes sociales hasta la investigación de mercado, el marketing digital, el marketing directo, la publicidad y las relaciones públicas. Con los planes de marca y marketing en la base, muchas de estas nuevas responsabilidades se han tratado como operativas: complementos tácticos en lugar de una justificación para elevar a los CMO a socios estratégicos. En el entorno actual centrado en el cliente, es fácil simplemente ver cada tarea como relacionada con el cliente y, por lo tanto, responsabilidad del CMO. Esto conlleva el riesgo no solo de sobrecargar al CMO con tareas (menos el empoderamiento estratégico), sino de convertir al CMO en "el experto de todos los oficios y quizás el maestro de ninguno" 6.

Ayudar a los CMO a ayudarse a sí mismos

Nuestros hallazgos subrayaron la posible necesidad de redefinir la OCM. Después de todo, dejaron en claro que la mayoría de los ejecutivos senior ven la necesidad de que los CMO adopten una mentalidad y un rol en toda la empresa. Sin embargo, hacer ese cambio puede ser difícil y creemos que es un proceso de dos pasos. En primer lugar, los CMO deben aprovechar los recursos que tienen para realizar cambios clave en la forma en que interactúan con otras funciones (y con el CEO) que pueden generar resultados tangibles. Esto, a su vez, ayudará a reforzar su caso de más autoridad, responsabilidad y recursos para consolidar su posición y ayudarlos a ejecutar de manera aún más efectiva.

¿Por dónde deberían empezar los CMO? Según nuestra investigación, se destacan tres áreas:

Buscar incansablemente la experiencia del cliente. Al posicionarse como expertos en clientes y llevar los beneficios de esa experiencia a otras funciones de la organización, los CMO pueden intercambiar responsabilidades tácticas por influencia estratégica en toda la empresa.

Haga que el marketing tenga sentido. Los CMO pueden hacer oír su voz traduciendo los conocimientos de marketing al lenguaje de sus compañeros de C-suite, ya sea financiero, estratégico, orientado a las ventas o relacionado con el talento.

Establezca una mentalidad de "centro-cerebro". Mucho se ha dicho sobre la creciente necesidad de sólidas capacidades de análisis de datos en marketing, y con razón. Sin embargo, esto no debería tentar a los CMO a subestimar las habilidades creativas del cerebro derecho que los especialistas en marketing han valorado más tradicionalmente. Solo al casarse con los dos, los CMO pueden brindar información y orientación práctica a las organizaciones, y esto requiere una mentalidad estratégica y con visión de futuro.

Perseguir implacablemente la experiencia del cliente

La capacidad más crítica del CMO es tener un conocimiento profundo y profundo de los clientes y sus necesidades y saber cómo interactuar con ellos y atenderlos. Por supuesto, esto implica el conocimiento de datos y análisis.

—Jamie Moldafsky, CMO, Wells Fargo

Si el cliente está en el centro de la organización, entonces también debería hacerlo el marketing, tanto de hecho como a la espera. Afortunadamente, aquí es donde los CMO suelen tener los medios para sobresalir. Los CMO que deseen transformar su función pueden aprovechar su posición única para elevarse como expertos en clientes con las partes interesadas de toda la empresa. Y cuanto más fragmentada está la organización, a menudo mayor es la necesidad de la organización y la oportunidad del CMO. “Cuanto más grande se vuelve una organización, más silos tiene y menos personas tienen una visión global del cliente”, dice el vicepresidente de negocio digital y experiencia del cliente de BMW Group. "El papel más importante que puede desempeñar el marketing es ser la voz del cliente, ponerse en su lugar y llevar eso al resto de la organización".

Para hacer esto, dos cosas pueden ser importantes:

Comprenda todo el recorrido del cliente. Muchas organizaciones de marketing ya recopilan grandes cantidades de datos. ¿Cómo pueden los CMO utilizar esos datos para comprender a sus clientes lo suficientemente bien como para informar un enfoque diferenciado y centrado en el cliente, no solo para marketing sino para el resto de la empresa? Muchos podrían decir que la analítica es la respuesta, pero probablemente solo tengan razón en parte. El valor real que el marketing puede aportar a la organización en general es el conocimiento basado en datos.

Muchos especialistas en marketing ya entienden que, con las herramientas de recopilación de datos y los análisis adecuados, una organización puede utilizar las rutas de exploración digitales que los clientes dejan para reconstruir una imagen holística de su experiencia. Algunos se refieren a este proceso como análisis del valor del cliente (CVA): 7 que reúne un conjunto ecléctico de datos (móviles, sociales, métricas de actitud del cliente, como puntaje de promotor neto e incluso tecnologías de sensores) para trazar el recorrido del cliente desde la adquisición hasta la retención. El paso adicional que deben tomar los CMO es reconocer que el recorrido del cliente implica puntos de contacto con partes de la organización que pertenecen a funciones distintas al marketing, y poner sus herramientas analíticas a trabajar para descubrir qué pueden hacer esas funciones para que esos puntos de contacto satisfagan las experiencias del cliente.

Desafortunadamente, si bien los datos y la tecnología generalmente mejoran la comprensión del cliente por parte del CMO, con demasiada frecuencia no están aplicando estos nuevos conocimientos a una escala mayor. La encuesta del CMO Council y Deloitte muestra que, si bien más especialistas en marketing están armados con mayor conocimiento de los clientes y alcance técnico, no están ampliando sus aplicaciones de la misma manera.8 En cambio, están duplicando los esfuerzos centrados en la marca y la campaña. Por ejemplo, mientras que el 34 por ciento de los CMO dijeron que están aplicando estas capacidades a las plataformas de administración de campañas, solo el 10 por ciento dijo que las están usando para mejorar la administración del ciclo de vida o las plataformas de administración de la experiencia del cliente. Potencialmente peor, demasiado enfoque en nuevas capacidades sin vínculos directos con iniciativas de organización más amplias puede indicar a los pares del CMO que no están operando en un nivel estratégico.9 Para combatir esto, los CMO deben considerar cada nueva información o capacidad obtenida como una oportunidad de ampliar el alcance del cliente en toda la organización.

Ejecutar la estrategia a través de asociaciones organizacionales. Con la información analítica en la mano, los CMO pueden tener la munición para acercarse a otros líderes organizacionales para construir una mejor experiencia de cliente de extremo a extremo. Después de todo, independientemente de dónde recaigan las responsabilidades de otras funciones, lo más probable es que exista un ángulo del cliente.

Hacer estas conexiones y compartir el éxito de un objetivo común puede forjar orgánicamente una asociación. Como explica un director de recursos humanos (CHRO) que entrevistamos, “El CMO debe ser parte del proceso de planificación estratégica. Si el cliente no se construye a través de la estrategia comercial, entonces no tiene una estrategia ". Los CMO pueden hacer su parte para garantizar que el cliente esté profundamente arraigado en la estrategia al generar asociaciones en toda la organización.

Por ejemplo, cuando un análisis de datos de marketing mostró que los clientes del minorista de automóviles usados CarMax preferían concentrarse en las opciones de vehículos utilizando herramientas interactivas en línea en lugar de inspeccionar lotes de automóviles, su CMO trabajó con el director de información (CIO) para diseñar un experiencia que no solo permitiría a los clientes hacerlo, sino que les ofrecería una experiencia más satisfactoria en general.10 Algunos de estos cambios en el sitio web incluyeron una herramienta de recomendación de vehículos más detallada, la adición de calificaciones de confiabilidad y seguridad, y la capacidad para los consumidores para configurar alertas personalizadas por correo electrónico basadas en cambios de precio o nuevos listados que coincidan con los criterios preseleccionados.11
Y estos conocimientos no tienen por qué limitarse a cuestiones de mejora tecnológica. En cambio, los CMO armados con información sobre los clientes pueden utilizar esta nueva influencia para impulsar iniciativas estratégicas en toda la organización, desde las ventas de primera línea hasta la sala de juntas. Después de todo, ¿quién debería saber más sobre cómo ganar cuota de cliente que el experto en clientes?

Haga que el marketing tenga sentido

Los conocimientos y las asociaciones son necesarios pero no siempre suficientes. Para formar una asociación en primer lugar, los líderes de marketing deben hablar el idioma de sus pares en la alta dirección, traduciendo los conceptos y conocimientos de marketing en términos que los alineen con los objetivos de otras partes interesadas. Los líderes de marketing que pueden hacer esto de manera eficaz están mejor preparados para contribuir a los objetivos a largo y corto plazo de toda la organización, así como para asegurar el apoyo del equipo de alta dirección.

Una comprensión más profunda del cliente no significa una pista más estrecha. De hecho, las empresas con departamentos de marketing muy influyentes han logrado sistemáticamente mayores rendimientos a corto plazo sobre los activos y valor para los accionistas a largo plazo que aquellas con grupos relativamente más débiles. (Para obtener más información, consulte la barra lateral "Consideraciones del director ejecutivo: equilibrar lo largo con lo corto"). 12

Pero para volverse influyentes, los CMO pueden necesitar posicionar los conocimientos y las metas de sus clientes no como objetivos de marketing per se, sino como formas de ayudar a sus colegas de alto nivel a alcanzar sus propias metas. Por ejemplo, en lugar de declarar, "Hacer X ayudará a su función a mejorar la experiencia del cliente", un CMO podría decirle al ejecutivo de ventas superior que "Hacer X ayudará a aumentar el volumen de ventas porque los clientes querrán más de nuestro producto", dijo el director financiero. oficial (CFO) que "Doing X ayudará a aumentar los ingresos porque los clientes comprarán en mayor volumen", y el CEO que "Doing X ayudará a consolidar nuestro liderazgo en participación de mercado porque los clientes nos elegirán sobre la competencia". El objetivo del CMO es explicar en los términos más claros posibles cómo el objetivo de marketing apoya a sus pares con sus objetivos, lo que puede ser una propuesta mucho más convincente.

Nuestra investigación apunta a las ventas y las finanzas como dos “lenguajes” especialmente importantes para que los hablen los CMO. “El mayor desafío que tienen los CMO es trabajar con las ventas”, dijo un ex director ejecutivo. “Los vendedores a menudo dirán 'Marketing no sabe nada sobre el cliente'”. La realidad es que puede ser menos que marketing no conozca al cliente y más que no haya aplicado sus conocimientos de manera más global. Esto solo subraya la necesidad de establecer la credibilidad del cliente y la importancia de que los especialistas en marketing comprendan el proceso de ventas y demuestren la capacidad de aplicar la experiencia de sus clientes a los objetivos del grupo de ventas. Primero, deben comunicarse con el departamento de ventas para comprender sus procesos y, segundo, ayudar a garantizar que sus equipos cuenten con personas con experiencia en ventas.

De manera similar, si el CMO no puede conectar las iniciativas de los clientes con resultados financieros como el margen operativo y el valor para los accionistas, la lengua franca del CFO y el CEO, la agenda del CMO puede caer en oídos sordos. Especialmente si un CEO faculta a un CMO con la responsabilidad de los ingresos, los CMO deben asegurar a la junta que los presupuestos de marketing no se convierten en una actividad de caja negra. Sin un análisis concreto, la confianza se erosiona.

Traducir las actividades de marketing a un lenguaje financiero a menudo no es tarea fácil. Puede requerir una cuidadosa reflexión, planificación y, una vez más, colaboraciones organizativas. Por ejemplo, el director de finanzas y director de finanzas de MillerCoors dedica una función ejecutiva completa a ayudar a la comunicación de marketing y finanzas: director senior de finanzas de marketing.15 Este puesto informa al director financiero con una línea de puntos para el director de marketing, que ocupa tanto el departamento de finanzas como el de marketing. equipos. ¿El resultado? Los analistas del equipo de finanzas de marketing se arraigaron tanto en el marketing, y vincularon sus esfuerzos a las métricas y objetivos financieros a través de datos y análisis, que se los considera "mini CFO" de sus responsabilidades individuales de marketing. Aunque las metas organizacionales pueden diferir, este tipo de enfoque colaborativo es un proceso replicable que combina conjuntos de habilidades únicos en toda la organización para lograr objetivos compartidos.

Establecer una mentalidad de "centro-cerebro"

Rodéate de personas que sean mejores que tú. No intentes hacer todo. Construya un equipo con las mejores habilidades que tenga habilidades técnicas y mentalidad estratégica. Al final del día, se trata de talento. Sin un gran equipo, no tendrás éxito.

—Stephane Gonthier, ex presidente y director ejecutivo de 99 Cents Only Stores

Históricamente, el marketing se ha abordado como una función creativa predominantemente del cerebro derecho, y muchos especialistas en marketing se enorgullecen de su sentido intuitivo del mercado. Pero con el aumento de la importancia de la analítica, algunos CMO pueden verse tentados a centrarse en números y datos a expensas de estas habilidades más tradicionales. Advertimos que el péndulo no debe oscilar demasiado hacia el otro lado. No queremos eliminar por completo la conexión emocional que los especialistas en marketing cultivan en favor de una función de marketing mecánica del cerebro izquierdo. El desafío y la oportunidad para los CMO es cultivar una mentalidad basada en datos, tanto personalmente como dentro de su equipo, sin perder esa chispa creativa.

Los CMO pueden tomar varios pasos para administrar un equipo de marketing que puede permitir que florezca una amplia gama de conocimientos y opiniones. Un buen punto de partida puede ser hacer un inventario de las habilidades dentro de la organización de marketing. Cuando el nuevo CMO de Visa asumió el control, por ejemplo, evaluó las fortalezas y oportunidades de su propio equipo en una serie de categorías relevantes para las metas y objetivos de su departamento.16 Esto puede permitir que un CMO identifique dónde pueden existir brechas y apunte hacia formas de abordarlos, ya sea mediante la contratación, el desarrollo y / o asociaciones estratégicas con otros departamentos.

Otro paso importante es permitir sinergias entre lo cuantitativo y lo cualitativo. Para muchas organizaciones, esto podría significar unir deliberadamente a personas con habilidades técnicas y analíticas con aquellas que tienen habilidades tradicionales de marketing. El objetivo es permitir que las personas aprendan el idioma de los demás y aprovechen las fortalezas de los demás al resolver desafíos de marketing.

También es fundamental cultivar un entorno en el que se pueda expresar y aplicar un conjunto diverso de opiniones a las iniciativas de CMO. Trabaje para asegurarse de que estos puntos de vista nuevos, a veces conflictivos, tengan espacio para crecer. Después del incidente de Bahía de Cochinos en 1961, el presidente de los Estados Unidos, John F. Kennedy, se enteró de que algunos miembros de su personal tenían reservas silenciosas, pero sintieron la necesidad de censurar sus opiniones.17 Como resultado, Kennedy nombró a su hermano para que actuara como abogado del diablo para dar lugar para que florezcan otras ideas.

Es hora de reiniciar

Por un lado, se puede argumentar que los CMO se han creado para fallar. La escasez de dirección, comunicación o empoderamiento estratégico para lograr el cambio ha llevado a que la definición de su rol no solo sea a menudo ambigua sino en un estado de cambio constante. Además, un enfoque en los detalles tácticos de la función de marketing en sí puede actuar como un obstáculo para que los CMO tengan una visión de toda la empresa, a pesar de que se espera de ellos.

La buena noticia es que estamos seguros de que este no tiene por qué ser el estado de cosas permanente. Mediante el uso de análisis de clientes y asociaciones organizativas, comunicándose claramente con el C-suite y fusionando hábilmente los aspectos del cerebro derecho e izquierdo de su función, los CMO pueden hacerse cargo de la información de los clientes para no solo justificar su asiento en la mesa de la junta, sino para convertirse en el asesor estratégico que sus responsabilidades y conocimientos demandan. La naturaleza del marketing ha cambiado. Es hora de reiniciar el rol de CMO.