Los Modelos de Flujo de Caja Directo Ayudan a Predecir la Liquidez

Si bien la comprensión de la liquidez es un aspecto crucial en la toma de decisiones de negocio, el conocimiento no se encuentra exclusivamente en los informes comerciales estándar.

Text BoxAnthony JacksonLos GAAP (PCGA) exigen a las compañías la elaboración de un estado de flujos de caja a nivel operacional, el cual comienza con el ingreso neto GAAP y, luego, se ajusta a las partidas sin movimiento de efectivo y los cambios en las cuentas de capital de trabajo. Este enfoque es requerido para los informes financieros, pero es un método indirecto que, quizás, no entregue la mejor visión posible del flujo de caja, particularmente para fines de proyección, según la opinión de Anthony Jackson, Principal en Deloitte Transactions and Business Analytics LLP.

Jackson señala que, dada la persistencia del riesgo geopolítico y de un clima empresarial incierto, las compañías cada día se abocan más a la búsqueda de mejor información sobre la liquidez que permita tomar decisiones de negocio más asertivas. Según Jackson, el método directo puede darnos esa información a través de un análisis ascendente hasta llegar al flujo de caja, aislando las transacciones en efectivo y segmentándolas en intervalos cortos, y agrega, “El método directo se concentra exclusivamente en los montos y los momentos del movimiento del efectivo hacia la compañía y desde ella”.

Profundizar en los Datos y Estructurar un Modelo

Jackson señala que es muy común que el modelamiento del flujo de caja directo resulte ser una tarea desafiante para las compañías. La información del flujo de caja indirecto es accesible a través de las funciones de contabilidad y finanzas, porque es un requisito de los informes financieros. Sin embargo, el detalle que se necesita para elaborar un modelo de flujo de caja directo está enterrado en niveles más profundos de la organización.

El esfuerzo exige el aporte y la cooperación de más áreas dentro de la organización que suelen involucrarse más en las operaciones. En su explicación, Jackson señala, “Los líderes funcionales más allá de lo contable, a menudo, tienen información crítica sobre el modo y el momento en que el efectivo entra en la organización y sale de ella, y tal vez ellos conozcan las oportunidades y las limitaciones que influyen en esos movimientos”.

En ocasiones, las organizaciones luchan por recopilar la información generada por múltiples sistemas y fuentes diversas, mientras que también determinan cuánto esfuerzo deben dedicar y cuál debe ser el grado de precisión de una proyección, según la opinión de Matt Lew, Senior Manager de Deloitte Transactions and Business Analytics LLP.

Text BoxMatt LewLew señala, “El enfoque ideal es desarrollar un modelo que profundice en los principales impulsores de la liquidez que influyen en el flujo de caja semana a semana, en tanto que se elaboran supuestos de más alto nivel en áreas que son menos materiales y más impredecibles. El modelo tiene que ser suficientemente ágil para que la gente pueda entenderlo, actualizarlo y utilizarlo con regularidad, pero suficientemente exacto como para generar la confiabilidad de una herramienta esencial en la planificación de negocios”.

Para establecer un modelo de este tipo se comienza obteniendo el amplio apoyo del equipo responsable de producirlo y utilizarlo, el cual incluye una combinación de líderes de las áreas de finanzas y operaciones, según la opinión de Lew. Posteriormente, se puede desarrollar un marco en función de los datos disponibles, cómo deben recopilarse y cuál es el nivel de detalle esperado.

Puesta en Marcha del Modelo

Lew señala que es posible que una compañía quiera identificar aquellas áreas del negocio donde el flujo de caja es menos predecible de lo que los líderes preferirían. Hacerlo simultáneamente con el desarrollo de un modelo de flujo de caja directo podría permitir a los líderes identificar los elementos impulsores de la imprevisibilidad.

Según Lew, “El modelo de flujo de caja directo es iterativo, razón por la cual se vuelve una herramienta tan valiosa. A medida que se vuelve operacional, las organizaciones siguen aprendiendo cada vez más y mejoran su capacidad de proyección”.

Las consultas forman la base de la manera en que se estructura el modelo, los datos que se deben recopilar y la métrica que debe incluirse en la reportabilidad habitual. Por ejemplo, tal vez los líderes quieran saber si los productos y servicios que muestran ciertos niveles de rentabilidad en términos contables se correlacionan con niveles similares de contribución al flujo de caja.

Según Lew, el modelamiento del flujo de caja directo también debe incorporar pruebas de sensibilidad para determinar la manera en que el flujo de caja puede verse afectado por nuevas manera de hacer negocios con los clientes, o ajustando supuestos y aportes para entender el impacto de los eventos negativos. Por ejemplo, es posible que una compañía que diseña y fabrica productos quiera traspasar parte de la producción a un modelo de fabricación de diseño original (ODM) para reducir los costos de mano de obra y cubrir los costos de la materia prima (Commodity). Este tipo de iniciativas multifacéticas podría afectar la liquidez de diversas maneras.

De acuerdo con ese tipo de plan, la compañía externalizaría parte de la fabricación, pero mantendría el control sobre el diseño. En lugar de comprar materia prima y financiar mano de obra para la fabricación, la compañía reduciría o haría una transición de su fuerza laboral y se concentraría más en el diseño y en I&D. En consecuencia, la compañía estaría comprando artículos terminados a su ODM y podría tener importantes compromisos de volúmenes de compra.

“Todos estos factores afectan el flujo de caja, algunos de manera positiva y otros de manera negativa,” señala Lew y agrega, “Un análisis de flujo de caja directo en este tipo de escenario puede ayudar a una compañía a entender las implicancias que tiene el efectivo, mediante el modelamiento de ciertos supuestos operacionales en la herramienta de proyección”.

Governance is Critical

Developing a governance structure for a direct cash flow model is critical to empowering this tool. In the context of a cash flow model, governance requires executive sponsorship, a formal evaluative dialogue between finance and operational leadership, and a level of accountability driven by formal reporting and analysis.

Los líderes funcionales más allá de lo contable, a menudo, tienen información crítica sobre el modo y el momento en que el efectivo entra en la organización y sale de ella, y tal vez ellos conozcan las oportunidades y las limitaciones que influyen en esos movimientos. 

Anthony Jackson, Principal, Deloitte Transactions and Business Analytics LLP

El análisis de varianza es una parte importante de la gobernabilidad, dado que mide la exactitud de la proyección al comparar las recepciones y desembolsos reales de efectivo con las proyecciones. Mediante los análisis de varianza, los líderes del negocio pueden poner a prueba los supuestos, identificar anomalías, evaluar la eficacia de las iniciativas de capital de trabajo, y conectar los comportamientos operacionales con el impacto financiero. “Si la hipótesis es la construcción de un modelo de flujo de caja directo, entonces la validación es la realización de un análisis de varianza semanal,” señala Lew.

Por ejemplo, si los desembolsos que se efectúan a los proveedores son constantemente más altos que lo proyectado, los líderes del negocio podrían preguntarse si aquello es reflejo de la inflación, de un mayor volumen de compras para apoyar el crecimiento de las ventas, o de algo más. Lew señala, “El análisis de varianza no entrega las respuestas, sino que más bien inicia las preguntas”.

Asimismo, los líderes del negocio suelen conciliar los resultados de su modelo de flujo de caja directo con los datos contenidos en el estado de flujo de caja desarrollado bajo el método indirecto. Las conciliaciones pueden ser complicadas porque los enfoques de modelamiento son diferentes, pero el ejercicio es importante porque ambos miden el flujo de caja desde diferentes puntos de vista.

Jackson afirma, “El desarrollo, monitoreo y calibración de un modelo de flujo de caja directo puede ser una tarea compleja. Es posible la información adicional valga la pena el esfuerzo, porque el modelo relaciona directamente el comportamiento operacional con el impacto en la liquidez, lo cual promoverá mejores decisiones de negocio”.

Por Tammy Whitehouse, Deloitte Services LP, Senior Writer, Deloitte Insights para ejecutivos con responsabilidades de supervisión de gestión de riesgos.

Esta es la segunda historia de una serie de dos capítulos que explora los beneficios del modelamiento del flujo de caja. Lea la primera historia de esta serie, “No Espere a que una Crisis de Liquidez Escudriñe en su Efectivo”.