Optimizar el Capital de Trabajo para Fortalecer Situaciones de Caja

Mientras la incertidumbre económica persiste, un enfoque más proactivo para optimizar el capital de trabajo puede ayudar a aislar una organización frente a ciertos riesgos - y está más dentro del control de la alta gerencia que los ingresos). El periodo de crecimiento sin precedentes manifestado en la última década pudo haber llevado a algunas organizaciones a una sensación de comodidad respecto del capital de trabajo, lo cual hizo que se le prestara menos atención que a los ingresos y la rentabilidad.

Para los encargados de gestionar el capital de trabajo, el principio de Goldilocks (Ricitos de Oro) puede sentirse como una realidad diaria. Si la compañía tiene demasiado capital de trabajo, quizás se deba a que no esté desplegando el efectivo debidamente para hacer crecer el negocio. Si tiene muy poco, los acreedores podrían dudar de la capacidad de la compañía para cumplir sus obligaciones. El balance entre los activos y los pasivos debe ser apropiado, pero lograr ese balance puede volverse aún más desafiante en medio de la incertidumbre.

Como tal, la determinación de los niveles óptimos de capital de trabajo merece el mismo nivel de atención y rigor de los ejecutivos que las ventas y los ingresos. No se trata de un evento único para resolver un déficit de liquidez, sino que de un programa continuo que vaya a maximizar la disponibilidad de capital y otorgue protección en caso de volatilidad económica.

El capital de trabajo puede ser optimizado de manera proactiva mediante el establecimiento de procesos que promuevan la transparencia, la responsabilidad y los conocimientos generados a través de los datos, lo cual, finalmente, impulsará acciones que producirán resultados.

Desempeño según Referente y Apalancamiento de Datos

El primer paso para la creación de un enfoque óptimo para el capital de trabajo es establecer una línea de base de desempeño que se compare con los pares de la industria. Para esto, es necesario explorar las mejores prácticas de la industria considerando factores tales como el tamaño de la compañía, los giros comerciales y la madurez del negocio. Al identificar un líder en su industria, la organización puede apalancar sus datos contra esa línea de base para ayudarse a determinar las metas y objetivos que puede incluir en un programa óptimo de gestión de capital de trabajo.

Al establecer un punto de referencia del desempeño y alinearse con él, también se pueden develar nuevas oportunidades. El ejercicio puede otorgar al cuerpo directivo de la organización una idea de cómo los pares comparables dentro de la industria acceden a capital asequible, y podría generar oportunidades de M&A potenciales.

Aún más, los datos transaccionales de la propia organización pueden proporcionar información importante que puede ayudar al momento de evaluar áreas donde el desempeño actual no es óptimo o no cumple con las políticas. Sin embargo, normalmente la recopilación y organización de esos datos resulta ser todo un desafío. Puede ser que los datos estén contenidos en sistemas diferentes y que no estén estructurados, lo cual dificultará su análisis.

Las tecnologías como la minería de datos y la IA pueden cerrar la brecha entre múltiples fuentes de datos y automatizar la simplificación y resumen de los datos transaccionales. Al contar con mayor velocidad y conocimientos, se puede obtener un diagnóstico más eficaz y efectivo de los obstáculos que se presentan a los procesos del capital de trabajo, incluso ayudando a cuantificar y priorizar oportunidades.

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Un análisis profundo de los datos a nivel de transacciones puede facilitar una exploración exhaustiva de las causas raíz de las advertencias de efectivo. Esto puede aportar valiosa inteligencia a cada ciclo de capital de trabajo, lo cual se traduce en el tiempo que se necesita para convertir el capital de trabajo neto en efectivo.

Con la aplicación de herramientas analíticas, las organizaciones también podrán explorar los procesos que subyacen al panorama financiero para el capital de trabajo. Por ejemplo, ellas podrán identificar obstáculos que impiden la materialización de cobranzas y podrán explorar si el problema está en los procesos, la gente, la tecnología o en factores externos que pueden ser difíciles o imposibles de controlar.

Medir para Gestionar

Las razones tales como los días de ventas pendientes de cobro (DVPC), los días pendientes de pago, y los días de inventario pendiente proporcionan información útil en base a los datos de los estados financieros respecto de la manera en que la organización está gestionando su capital de trabajo. Estas razones no solamente ayudan a señalar los potenciales problemas, sino que también pueden descubrir tendencias entre los clientes, los productos y los mercados que pueden apoyar el desarrollo y ejecución de una estrategia de gestión para el capital de trabajo.

Para que sirvan como indicadores efectivos, estas métricas básicas pueden calcularse y utilizarse debidamente en base a lo que sea más razonable para una organización en particular. Quizás sea necesario separar los datos en grupos pertinentes, tales como las clases de clientes o la geografía. De aplicarse en términos muy generales a una amplia gama de transacciones, la información puede desvanecer los valores atípicos y enmascarar problemas subyacentes.

El capital de trabajo puede ser optimizado de manera proactiva mediante el establecimiento de procesos que promuevan la transparencia, la responsabilidad, y los conocimientos generados a través de los datos, lo cual, finalmente, impulsará acciones que producirán resultados.

La métrica de capital de trabajo más sofisticada también podría ser de utilidad, tales como el índice de efectividad de cobranzas, que es un cálculo de la capacidad que tiene un equipo de cobranza de recuperar una cuenta por cobrar de un cliente. Esta métrica compara el monto que fue recaudado en un periodo en particular con el monto en cuentas por cobrar que estaba disponible para cobranza, lo cual puede apoyar la identificación de causas raíz.

El cálculo y análisis de los plazos de pago promedio ponderados también pueden ser importantes, puesto que los diferentes valores y plazos de pago de las facturas pueden evidenciar que los DVPC no son adecuados como indicador del nivel de eficacia con que las cuentas por cobrar se convierten en flujo de caja. Sería importante considerar métricas tales como los plazos promedio ponderados (WAT), los días promedio ponderados de pago (WAP), y los días promedio ponderados pendientes (WAD).

WAT calcula el número promedio de días otorgados antes del vencimiento del pago de un cliente o a un proveedor, factorizado según los montos de las facturas. Con algunas facturas que vencen en 20 días y otras en 30 ó 40 días, esta métrica otorga una vista equilibrada de los plazos maestros contractuales ponderados y agregados que se mantienen con los clientes y proveedores.

WAP representa el número de días que tarda el cliente en pagar, o el número de días que tardamos en pagar a un proveedor, ponderado por el monto del pago. Una comparación del WAT y el WAP nos puede dar información acerca de cuáles son los clientes que normalmente pagan más tarde o cuáles son los pagos a proveedores que normalmente se postergan.

WAD representa el número promedio de días que una factura ha permanecido impaga, ponderado por el monto en dólares. El análisis de WAT, WAP y WAD en conjunto puede entregar información sobre el número promedio de días que una factura se adelanta o se atrasa, y el número de días que se otorgó a los clientes para pagar, comparado con la fecha en que se realizó el pago efectivamente.

Si bien puede ser una tarea que exige mucho tiempo en el comienzo para establecer los sistemas y procesos necesarios que permitan realizar un análisis profundo de los datos a nivel de transacciones, el programa mejorado de gestión del capital de trabajo que producirá puede inyectar valiosa inteligencia a las tendencias y comportamientos de pago. Eso puede ser importante en una era de incertidumbre económica, donde un enfoque robusto en la gestión del capital de trabajo puede marcar la diferencia en la manera en que una organización podría resistir los vientos en contra.

Por Kirk Blair, Partner, Deloitte Financial Advisory Services LLP, y Wanya du Preez y Molly Le, Managers, Deloitte Transactions and Business Analytics LLP