“中国式”家族和家族企业之困和解困思路

上世纪七十年代末，中国首次迎来开放。在此之后，尤其是20世纪90年代初开始，大批中国的企业家（也是家族和家族企业掌门人）创立了家族企业。过去20年，成功的家族企业数量在不断增加，家族企业掌门人以及一同富裕起来的跟随者¹（统称， “创一代”，如下图）正在步入“知天命”的年纪 。虽然目前很多家族财富仍然掌握在创一代手中，但随着掌门人年龄的增长，特别是在全球化以及全球经济和政治环境不确定性加剧之际 ，掌门人不得不开始思考如何使得家族资产获得最大程度的保护和传承。

包括掌门人在内的创一代多数白手起家，没有接受过系统化的经常课程训练，无论是在家族管理、企业经营，还是在守富、传富、传承等方面都缺乏系统和健全的理论和知识框架，目前阶段也缺乏足够的市场案例。在此过程中，家族“接班”和家族企业“管理”困扰着创一代，而两者又相互交织、相互影响。

一.  “中国式”家族正面临“接班”的困惑

长期以来，由于过于重视家族财富的积累和增值，掌门人常常忽视对于接班人的培养和家族文化的塑造。缘于之前中国的计划生育政策（中国政府直到近几年才废除），掌门人家族（包括跟随者家族）到第二代只有一个孩子的现象非常普遍。德勤发布的《2019年全球家族企业调查》结果显示，仅41%的受访者表示其企业已在继任规划方面对未来做好准备。

在第二代“接班”方面，很多“中国式”家族没有合适的接班人，中国家族面临“接班”的一大困惑：

1. 没有合格的接班人。第一代（包括掌门人和跟随者）对下一代管理能力缺乏信心，认为第二代不合格、不足以担当“掌门人”一职，甚至担心其会挥霍家族财富，因而难以作出让第二代“接班”的决定。
2. 接班人不愿意接班。第二代大多在国外接受教育，甚至可能已在国外开始工作。家族的年轻一代想从事与父母不同的行业，或者可能更愿意创业，而不愿接手其认为“烫手”的家族事业和处理家族事务。

二.  “中国式”家族企业正经历“管理”的困难

中国式家族企业常常由掌门人带领跟随者，组成创一代一起创立，但实质上，仍然属于家族企业范畴。家族企业在初创期相对稳定，并且通常由掌门人迅速作出决策，基于对掌门人的尊崇、非正式“君子协定”、兄弟间的默契关系、长久形成的一致行动习惯以及企业利益最大化的原则，跟随者是毫不迟疑的坚定的执行者。随着家族企业的发展壮大，创一代逐渐步入退休年龄，维系创一代之间关系的情感、理念、价值、利益、控制权等五大因素发生变动，创一代之间非正式“君子协定”或者默契关系随之产生重大变化。

随着家族二代也开始成长，逐步进入家族企业的跟随者家族二代开始不再以掌门人家族（以及掌门人家族二代）马首是瞻，并不再保持一致行动的默契和习惯，很多中国家族企业首次面临“管理”问题。

三.  要解“中国式”家族和家族企业之困，需要构建家族和家族企业“治理”

大部分掌门人年富力强掌控家族和家族企业事务时，没有把家族和家族企业治理放在首位，不管是家族事务还是家族企业事务，掌门人习惯采用非正式、较为随意的决策方式。正因如此，要解“中国式”家族和家族企业之困，需要构建家族和家族企业的有效“治理”。

在家族传承方面，掌门人家族成员只有配偶和独生子女，家庭结构简单，掌门人习惯于“一人决策”，没有着力培养子女在接管家族业务以及家族事务，也没有成文的家族事务决策流程。从家族传承角度，家族的顺利传承，有赖于家族成员之间的持续的共识和透明的沟通。中国多家族创一代之间通常能和睦相处，但是否到二代还能保持“和睦”，有赖于多家族之间的沟通，一旦出现障碍，可能会打破现有的平衡。家族二代成员时常缺乏与掌门人沟通的技巧和能力，特别是在讨论企业和家族事务时，为避免和一代成员冲突，家族二代成员往往回避艰难或敏感的沟通。尤其是面对掌门人，二代成员往往不敢“忤逆”掌门人发表自己的不同意见或者怠于与掌门人主动沟通。而另一方面，掌门人可能根据二代成员的表现认为二代成员不具有接班的能力，而迟迟不愿交班。一旦“权杖”不得不交接到二代手里，多家族内部沟通障碍又没有家族治理和决策流程加持，二代掌门人无法效仿前辈掌门人进行“一人决策”，将导致家族事务的决策困难，更有甚者，造成多家族内部纷争，因此，家族治理的缺乏失效，是家族“接班”失败的原因。

在家族企业治理方面，“中国式”家族企业通常采用有限责任公司的形式，并非没有设立“三会一层”，而是“三会一层”形同虚设，没有履行实际的职责或者发挥其效用。实践中，掌门人往往一人承担股东、董事、总经理职责，跟随者以及其他“名义董事”、“名义监事”、“名义总监理”基本作为“跟随”角色，家族企业治理等同于“掌门人治理”。然而，接力棒终究需传承到二代，随着二代进入家族企业，掌门人二代和跟随者家族二代对于家族企业控制权和经营权的争夺开始暗流涌动，家族企业治理问题日益凸显。尽管家族企业普遍倾向于维持企业控制权在家族内传承，但如果家族企业没有完善、特定化的家族企业治理结构，一旦多家族内部日益出现的冲突，可能会引起二代家族成员之间的敌对和矛盾，导致家族内部信任瓦解，最终导致企业控制权旁落或者企业解散。

值得注意的是，如前所述，中国家族企业涉及掌门人和跟随者多个家族，结构复杂。在中国特色家族企业中，从掌门人建立家族企业，家族和家族企业的事务通常无法泾渭分明，随着家族繁衍以及家族企业发展，家族接班问题和家族企业管理问题日益交织在一起的情况日益严重，掌门人二代能否顺利成功“接班”家族事务，也决定了其是否能掌管家族企业。另外，掌门人、跟随者以及家族成员对于家族和家族企业事务往往混同处理。比如，家族企业出现资金困难的时候，掌门人家族通常毫不迟疑地注入资金。同样，如果掌门人家族和跟随者家族需要开支，也往往从家族企业支取。在特殊情况下，“混同治理”的状态可能导致家族和家族企业“连带着”承担风险²。因此，积极构建中国特色家族和家族企业治理在现实情况下，不仅能解决“中国式”家族和家族企业之困，还能解决掌门人“连带风险”之危，具有普遍意义。

注：

1 跟随者包括与掌门人同姓或者异姓兄弟

2 相关分析请见本所文章：“顾佳”的家庭财产保卫战

作者：上海勤理^*律师事务所陆易
*Shanghai Qin Li Law Firm is a firm associated with Deloitte Legal.