中国企业全球化新纪元系列白皮书之 跨境人才能力篇（一）

在上篇中提到，由于中国企业出海更多从全球发展战略视角出发，因此企业对海外业务要求更为深入和有效的管控，而非财务投资驱动下的轻管理模式。当前，全球疫情反复，美联储加息导致全球经济复苏疲软，地缘政治紧张局势不断升温，如此种种反映到企业层面的跨境并购问题上，海外投资成本、跨区域的物流成本、企业财税管控成本等都在不断攀升，使企业不得不面对和解决一个核心问题：中资企业海外并购的制胜法则究竟在何处？德勤通过对以往案例的梳理发现，以下三大问题是企业管控的核心痛点：

1. “没管住”必须管的：并购完成后并未充分思考海外公司的价值创造方式和未来发展诉求，听其自然，以致属地公司与总部联动脱钩。

2.  “没管出”资源和职能的拉通与牵动：没有厘清属地业务的能力和资源，同时未明确管理边界，导致资源效率低下，职能板块出现冗余、汇报条线模糊等状况。

3.  “没管成” 战略和产业的完美聚合：复制以往管理经验，生搬硬套国内管控模式，把国内成功经验当作标准答案，缺乏对海外公司经营模式差异化的关注，激化跨境管理理念的冲突，导致属地战略偏航与产业资源“失”配。

面对外部挑战及内部痛点，重塑中资企业组织韧性，升级企业持续动能，避免价值偏航，须应牢牢把握前期规划阶段之后的初、中、后三大阶段窗口期（见图）：

图：各阶段重点管控焦点：

0. 整合前期(Pre-Day 1)：核心关键词为“规划”，为未来管控方针做好铺垫

企业兼顾整合效率的同时，也需对战略前瞻规划，为整合后的管控策略及管控方案设计做好铺垫。在正式交割日的前期，除了对整合工作的落实，追踪各工作组进度，检查整合质量，以及确保在交割日前完成整合，还需未雨绸缪地为下一阶段的管控模式设计、业务资源的协同增效做足准备，并将人才、文化融合措施尽早纳入相关规划，按阶段制定匹配计划并执行，才可以更全面地实现中长期治理及良好的管控效果。

1)  各项整合工作的落实及原则

整合过程除了保障各工作条线实现全面整合，还需要讲究整合的效率，确保在不影响业务稳定性的情况下（如供应链的保障、财务审计报表的过渡管理、生产运营的衔接等），实现整合的快速过渡。这不仅需要买方单方的亲历亲为，还需买卖双方共同实施。

2)  治理管控蓝图的设计

为了实现从积极的买家到真正当家作主的身份转变，前期对于管控策略的规划显得格外重要，其中对交易后的管控制度及管理体系的设计，需从全局审视。从起初的交易目的到企业战略愿景，再到海内外的资源协同、总部与属地的职能精简等，应进行自上而下的厘清、梳理与解码，同时积极配合瞬息万变的国际政经环境以及出海企业自身的成长变化，在交割日前，规划总结出一套适合属地特色发展的管控大蓝图。

1. 初期(Day1-Day100)：管控关键词“探索”，明晰“管住该管什么”

企业需以运营效率为目的，从全局眼光出发对属地公司进行高阶的方针性改革，不深入介入海外属地业务的一线管理。在业务整合的初期，由于处于早期双方磨合期，通常集团管控模式相对简单直接，总部的管控方针可以抓大放小为主，对属地公司的制度设计、职责边界的划分、核心岗位的安排及委派等重大决策进行梳理和管控，不过多参与属地公司的日常运营，保证企业日常的响应速度。

1) 属地公司顶层制度设计

以集团的战略选择为导向，明晰并完善属地公司的治理机制（如公司章程、董事会治理规范、三会投票权、职权范围等），促进属地业务开展的合规性，同时也落实保障总部基本权益，有针对性地对属地的人力资源、财务管理、法务支持、信息流程设计等职能进行管理制度的高阶框架设定，以明确各参与人员的基本职责、权限，提高组织的系统效率。

2) 管理边界划分

总部需明确传达集团管理界面及主要的治理原则，厘清董事会、股东会、经管会与各业务板块的职责边界和汇报条线。尤其针对在流程中存在上下游关系的部门职责，清晰切分彼此的汇报关系和职责边界，如知情权、建议权和决策权等，理顺各部门间的工作信息与成果提交等相关要求，避免职能与资源的重叠浪费。

3)  核心岗位的安排与派驻

属地公司的重要人员岗位的安排、任职等均需经过集团总部的审核及委派，如董事会、经管层、监事会等岗位。前期总部派遣若干名高管代表入驻属地董事会作为沟通桥梁，建立起初期的双向联络机制。同时，灌输总部治理方针并积极参与海外公司董事会的经营决策讨论，把握公司的治理和战略制定过程，学习当地企业管理理念和成功经验。为未来企业进一步管好企业以及拉通资源做好铺垫。

2. 中期(Day100-Day300)：管控关键词“调整”，把握“资源和能力拉通”

企业应对海外属地资源进行统筹管理，厘清属地资源及业务的价值创造方式，实现资源和能力的聚合。为提升属地化运营的质量，继续拓展海外业务，总部需进一步完成对属地能力和资源的梳理和整合，保障海外业务的商业指向更为清晰。相较上一阶段，本阶段对集团海外管理能力的要求也同步提高。如何将海外业务与国内本土业务进行资源拉通、有机融合国内外能力，确保关键人才的流动以实现属地区域扩大及能力深化与提升，都将成为此阶段的重中之重。以下六大要素是此阶段能力资源疏通的核心关注点：

1) 两地制度的统一

完善公司法人治理结构，明晰公司治理角色决策权限和职责，并建立规范高效的董事会。总部通过派出董事来充分灌输公司章程的治理原则与明确管控底线，起到对属地业务运营的监督作用，进一步落实海外派驻董事的相应职权。

此外通过董事会渗透，加强对属地业务经理层的选聘、业绩考核和薪酬管理等工作，推行职业经理人制度，使属地运作更为市场化导向。对于后台职能，需持续构建人力、财务及风险管理体系，如对人才建设、垂直审计、结算管理、产业风控等职能进行精细化管理，进一步强化后台职能对业务侧的支撑。

2) 属地资源梳理与协调

结合集团与属地双方的产业资源，对于商业价值创造效益、跨部门跨协作复杂度以及资源牵动力的可实施性进行排摸研究，对两地资源和能力有序梳理，以此激发属地化业务的最大潜力。在这一阶段通过对属地公司的资源能力的梳理及价值创造的明晰，保障资源协调做“加法”的效果底线，为未来的跨境一体化“资源乘法”的效应打好基础。

3) 属地职能的上收下放

通过对核心职能的梳理，进一步明确总部与属地的核心职能，并根据细分职能的梳理，整合重叠职能。上收职能包括综合职能相关的部门，如战略投资、品牌管理、人力、财务、风控等部门，上收以构建总部强共享中心的角色，实现对属地业务的能力和资源的共享；下放职能包括一线业务相关的专项职能，如海外采购运输、海外商业运营、海外业务孵化等部门，下放以进一步深化属地业务专业运营能力。

4) 基础数据的标准

对现有属地业务的数据进行梳理，包括业务端数据、后台数据的录入、清洗及治理。结合总部数据体系，通过对字段、字节的统一，搭建一套与总部数据系统可适配的数据标准（此处需将各公司信息化基础和发展阶段不同纳入考虑，短期内对数据标准的统一可能较有难度）。这套规范体系包含对数据标准的治理、数据传输端口的统一、数据架构和质量，以及数据平台的统一。

5) 关键人才识别及挽留机制          

核心人才对于企业未来的战略发展起到决定性作用，为避免关键人才的流失对企业造成的影响，总部需要尽快通过对属地人才体系的梳理及现阶段的人才库盘点，通过人才能力模型识别各业务板块的核心人物。除了对关键人才的识别，还需制定挽留及培养长效人才的孵化机制，这也是未来人才战略的重点，如招募具有国际化视野与专业技能的人才，打造支撑海外业务发展的专业团队，或积极寻求与专业服务机构合作，补充相关能力。

6) 企业跨文化理解与建设

需对建设母子公司的企业文化所花费的成本和时间形成长远展望，不可急于求成。总部企业需要具备一定耐心和探索精神，充分了解属地文化的背景和形成缘由，理解属地员工对于属地企业凝聚力的来源，并加以思考规划，将总部文化注入的同时，又保留属地文化的精髓，以维持属地员工的积极性和凝聚力。

3. 成熟期(Day300后)：管控关键词“起势”，做好“战略与产业聚合”

打造海外桥头堡，实现跨境业务的协同一体化，实现资源和能力的拉通，解锁价值。第三阶段的关注点在于构建全球一体化经营的协同组织，将属地化业务的发展方向、能力的提升、资源的整合，逐步与总部战略方向进行对齐和贴合，实现跨境业务的有序流动。

为促进跨地域的各业务类型之间的协作和管理，企业需要实现资源与能力的横纵兼具：纵向贯通——完善属地化业务能力，打造区域性属地化运营中心，形成对海外子业务的属地化管理，同时作为海外桥头堡，加强深化与当地政府资源的合作，充分打通各个商业价值链，进一步提升业务区域性的覆盖效果；横向延展——总部根据海外市场行情波动，动态实时地协调集团资源和能力，赋能属地相关业务部门进行项目的创新开发与执行，以加速海外区域的价值精准覆盖。

在此阶段，企业还应待势乘时，构建并固化对应的基础体系支撑能力，如品牌文化及价值、人力、质量、风控、信息以及法务等多项基础职能体系能力，以支撑海外业务的以及项目落地。以下六大要素是实现战略与资源一体化聚合的重要抓手：

1) 两地制度深化

两地制度、章程及流程得到进一步的深化和统一，为企业运营的支撑体系夯实基座。属地企业逐步接受总部的制度、管理理念及风控体系，并结合当地特点，按基本流程和管理体系制定符合属地客情的综合性制度文件，提升属地运营的合理性及有效性，以此确保母子公司的沟通保持统一“工作用语”。

2) 资源协调充分协同

逐步优化属地区域的职能与业务能力，将重叠的资源及能力进行整合归口，并针对未来具有孵化潜力的业务配以总部资源和能力的支持，逐步将属地单体的业务机构升级为与总部强联动的运营中心。而对属地而言，不仅要对属地业务覆盖的广度和业务能力精益的深度进行把控，还需围绕总部战略，积极挖掘属地周边区域的业务机会，带动并反哺总部业务和资源走出去。

3) 企业职能优化

基于上一阶段对职能的上收下放，并结合总部定位要求识别出待构建或待增强的职能，以帮助企业“走”对路，“跑”起来，不“跌”倒。其中涉及的具体职能补强和增加表现为：1）“走”对路：包括属地的战略发展部、投融资部的战略前瞻性的培养和对总部战略的理解及执行；2）“跑”起来：更多聚焦于产品开发、产品运营维护、数字信息化能力等，帮助属地企业提质增效；3）不“跌”倒：关注企业长期的人力培养、风控职能、财务审计，坚守底线。

4) 数据系统拉通

结合上一阶段对数字基础和标准的治理，结合集团不同业务属性和优势，运用数字化手段与产业链多个环节深度融合，形成综合性数字化解决方案，并以数据资产与解决方案为基础，打造业务的数字化平台，联动各个职能板块，赋能业务的有序发展。

5) 企业跨文化互融

在确保遵守企业规章制度底线的基础上，以塑造企业文化统一性为最终目标，通过从集团总部不断委派交流人员，加强双方员工企业文化培训、语言培训、跨文化交流等，加深双方理解，同时持续招募具有属地化成长背景的优秀人才，派驻到属地，增强彼此的交互纽带，推动助力企业文化互融工作，提升企业团队的凝聚力。

6) 全面人才管理

立足人才培养，构建全员参与的培训生态体系。以构建全面人才管理体系为目标，设置人才管理办公室，搭建包括培养计划、人才选拔、人才盘点、晋升发展、沟通反馈等机制，打造属地人才管理闭环，为人员的选育留用提供充足的决策依据；此外，还需构建重点人才的能力素质培育模型，建立分层分类的人才盘点工作机制（结合多元岗位序列和层级体系，建立标准化人才培养体系等），明确各类人才的培养重点，构建针对重点人才与全员的差异化培训课程体系，利用多种方式确保培训的全面实施。

管理学家钱德勒曾提出“组织跟随战略”。中国企业全球化战略的制定或变化必将对其全球组织结构建设和管理带来深远的影响。收并购海外公司一方面加速了企业全球化组织建设进程，另一方面无疑带来了管理挑战。通过此文总结我们过往经验的同时，也希望能引发大家对中国企业全球化能力和组织建设方面更多的思考。