中国企业全球化新纪元系列白皮书之 跨境人才能力篇（三）  

导言

入门篇中，我们主要讨论的是出海某个新地区所涉及的文化整合。但随着海外业务加速扩展，“走出去”企业会迎来新的挑战——如何梳理分散在多地区的跨文化管理工作？多元文化管理需要面对分散在全球各地的复杂群体，不仅导致制定文化融合策略和举措的难度升级，而且还要面对出海后的文化“逆向管理”等问题。德勤经过多年实战已成功发展出一套较为成熟的跨文化管理方法论，可助力企业依据交易背景选择文化融合模式，并为长期实施多元文化管理的企业提供专业洞察与服务。

德勤建议：

• 寻求组织与文化的契合是跨境多元文化管理的核心
• 从文化融合模式寻求文化契合

从文化融合模式寻求文化契合

• 文化融合模式

虽然每宗跨境交易都有其独特性，但以下四类模式符合并购整合及跨文化管理的基本原理，可用于帮助我们在多元文化管理场景中梳理思路，寻求最终的文化策略方向。出海企业可根据自身与研究对象之间的文化差异、各自的文化成熟度乃至交易策略等，从以下选出适合的文化融合模式。

融入

-直接输出原有文化，基本沿用现有文化内容，常见于自建或兼并文化较为模糊的目标企业。该模式能较好地输出买方思想，利用文化输出提升整合效率；弊端是可能会在个别群体或地点产生较强的文化抵抗，需要对整合风险进行全面审视后再实施。

并存

-保留各自文化内容，常见于并购双方体量不相上下并保留较大自主空间的情况，当双方文化成熟度都较高时，可选择该模式。该模式对双方的优势文化资源予以充分肯定，促进短期整合顺利实施；缺点在于文化相对独立可能阻碍沟通，造成“并而不整”恶化为“并无法整”的局面。 

互补

-从多元文化中各取精华，合而为一，可助力交易后的业务互补。该模式基于一定的文化认可，使文化整合更顺畅，同时发挥文化优势互补的作用，快速提升新文化的凝聚力；但弊端是文化要素的选择会花费相对大的成本，对整合协调能力要求高。

创新

-打造全新文化，常见于希望达成获取新业务能力的情况，也常见于各方文化已不再具备凝聚力的困境。创新文化模式也可以包含一定的现有文化要素，但愿景、内涵等必须指向一个企业希冀的“新”方向，引导整合后的集团发展，激发员工的责任感；但弊端是对落地的要求高，若处置不妥则会激化原有文化挑战。

• 积极明确文化融合策略是模式选择前提

我们在实际案例中发现出海企业常常将上述融合模式与策略制订混淆，认为选取其中一个模式就意味着文化策略定下来了。承接入门篇的思路，将文化事项前置，尽早规划融合策略是保障后期整合的先决条件。在适合的策略引导下，上述融合模式可以提供具体的整合思路，但也可以在不同整合阶段选择不同的模式。

例如，中方企业在出海西方国家时，对文化策略的制订往往偏向保守，甚至因为犹豫造成拖延，德勤团队可以辅助中方尽快诊断双方文化差异，明确业务与文化整合需求，初步形成文化整合策略，对应的模式选择可以是初期采取“并存”模式，以争取深入诊断和筹备时间，然后采用“互补”推进文化整合程度，达成交易目标。

再如，出海亚洲国家，特别是东南亚地区时，中方又往往表现得过分文化自信，忽略对文化成熟度的比较或过早进入“融合”模式等，德勤团队可以协助中方识别双方的文化成熟度与整合能力，明确文化落地策略与蓝图，以渐进式的实施思路实现“融入”。

• 促进文化契合的关键要素

1. 明确文化现状

该观点我们在入门篇中已经提及——在相对单一地研究某一出海新地区的情境中，明确双方文化的现状是一个要素环节；但在面对多元文化挑战时，明确自身文化现状上升为前提条件，也成为梳理多元文化现状的一个基准。只有通过厘清现有文化内涵，明确发展方向，才能继而讨论文化模式的选择，乃至全面推动文化整合，实现新组织的价值主张等。

2. 保证落地

确定文化融合模式后，要设计与之匹配的融合举措。落地需要考虑交易所涉及的各地区与各群体面对的管理模式、决策风格、沟通机制等，围绕既定的核心策略订制具体措施，如建立对应模式的沟通机制、信息共享环境，引导员工对文化融合的情绪，逐步构建一个真正的多元文化环境。同时，和入门篇中我们讨论的场景类似，多元文化培训与交流活动不可或缺，可用以加强不同群体间的理解和信任。配合德勤特有的文化融合杠杆等专业有效的工具，结合各类变革新工具，实现文化融合和并购整合目标的实际达成。

3. 关注文化逆向管理

企业历经出海后，组织内部会接收到更多不同观点、群体诉求和行为变化，不再是一座“孤岛”。除了自身文化体系和内涵需要面临调整，组织内部也会比较出行之有效的新思路——经历了并购整合后，企业文化“变什么？”“怎么变？”都是逆向管理需要思考的问题，不主动审视或升级，就会导致文化流于形式，甚至引发新一轮的文化冲突。

4. 发展组织能力

国际化发展战略同样会对现有文化愿景提出新要求，同时对配套机制的提升也是一次严苛的考验。企业是否能够承载既定的文化融合策略、拿得出所需工具及方法，是海外文化融合部署的前提。我们在实战中注意到，这不仅需要组织设计、人才管理和工作场景优化等环节的紧密配合，还要在组织层面建立起系统的跨文化管理机制，成为推动多元文化融合落地的“秘密武器”。

打造多元文化管理机制的思考

建设国际化人才梯队、盘活中外人才，形成国际化战略下的“造血输血”机制是出海企业面临的常见挑战之一。然而在与中国企业并肩“走出去”的实战中，我们感知到多元文化管理挑战不仅是“人才”这个单一环节，需要通过梳理以下“点、线、面”打造多元文化管理机制。

• 点：关键领导在多元文化管理中的角色

中高层管理人员在出海文化融合中的重要性毋庸置疑，其角色和作用需要透过以下三方面的全方位达成才能确保文化融合成功： 

1. 文化大使及行动榜样：将多元文化与业务成功联系起来，坚持宣传和践行价值观，确保文化“自上而下”地落地。
2. 感知与评估者：关键领导需要及时感知业务摩擦与矛盾并有效解读，这才是文化问题被有效转化的关键；中高层领导对文化现状的实时评估能力，直接影响问题聚焦与解决的速度。
3. 文化进程的真正责任人：文化融合的目的是支持业务，业务领导成为文化融合进程的负责人可以保障各层级的实际业务需求被加入行动计划的构建中；并通过业务整合与推进衡量文化策略和举措的追踪。尤其是在多元文化的管理情境中，这是拉齐地区间、群体间价值差异的有效手段。

• 线：多元文化背景下的人才管理

并购交易事实上也是核心人才的吸纳过程。即使双方企业在整合初期就在关键人才方面达成共识，仍然有大量细节问题和具体工作需要展开，以下是我们在实战中摸索的应对思路：

1. 将海外人才纳入整体人才管理的考虑范围，用多元团队迎战多元文化管理：出海中，很多企业会在第一时间关注对方财务、法律和市场等信息，而较少考虑到人才策略对关键资源的影响，从而忽视了派遣团队的能力识别与和对方的匹配度等，对人才保留及文化融合造成不利影响。企业需要明确海外业务团队能力配置，盘点企业内部人才，打造一支兼具业务和文化融合力的多元管理团队。只有具备文化包容度的领导团队才能站在各方立场上有效评估、解决问题；同时多元团队又有国际化视野和对当地市场的敏锐度，可以及时把整合目标转化成实际业务行动。
2. 优化人力相关流程以确保“人才”在“融合”中得到激励：人才管理往往发生在并购后，且往往困于人力职能，无法有效渗透到业务中。如何充分激发绩效和潜力、提升敬业度是出海企业需要考虑的长期问题。结合整合业务特点制订中长期文化与人才策略，建立人才标准，结合当地实际情况出台具体流程与举措，才能将人才保留与激励落到融合目标上，充分传递企业发展的文化特性，完善雇主品牌，吸引当地具有价值创造力的学习型人才。
3. 在海外策略中，企业需要全盘考量长期人才储备，打造国际化的管理人才梯队，包括明确的海外管理者能力模型，出台人才评估机制和灵活而系统的职业发展体系。人才培养是一个长期过程，需要企业管理者从长远出发，尽早将人才发展与出海策略匹配起来，从而在中长期实现人才支持业务发展的造血输血机制。

• 面：多元文化管理机制

多元文化融合是出海价值实现的长期与关键任务，这不仅仅是核心决策人员的一个考虑事项，更不是核心管理人员的专门工作；考虑其复杂性与落地要求，企业需要设立专门机制去适配，可考虑如下几方面的工作：

1. 定位决定了多元文化管理的侧重：依据组织文化挑战、自身文化成熟度等因素，可以考虑建立服务型、管控型、职能型或其他类型的定位，并据此决定机制下的各个要素。
2. 可根据短、中、长期融合目标对机制进行设置：例如前文提到国际化管理人才梯队的打造是长期焦点，则企业可将人才发展职能纳入这个多元文化管理机制的核心，为相关程序设计与实施等提出有效建议；再比如将管理平台设置为常设职能或机动委员会的决定，不应以当前的工作量为单一考量，而是应该结合企业的长期出海策略、组织管理能力、出海准备程度等作为基本考虑因素。
3. 跨文化管理机制匹配出海管控模式：现实中，出海企业的总部职能往往缺少直接参与跨文化管理的切入点，更无法得到人力、物力的支持去加强该能力。因此在管控设计过程中，需要考虑对派遣和总部职能团队适当放权，例如对标的企业实施强管控时，要赋予更多职能部门对应的审批权限，以确保其在出海中有效支持、满足业务需求，提升反应速度等。
4. 内外兼顾：特别是针对已有丰富出海经验的大型企业，多元文化管理不能只着眼“出海”，而应该把前文提及的逆向文化管理一并纳入监督与讨论范围，与总部的文化牵引、核心决策、乃至战略议题真正并轨，才是文化融合工作真正落地的标志。