La pandemia puso a prueba la flexibilidad y la capacidad de respuesta del trabajo y la cultura en todas partes. Llevó aceleradamente a las organizaciones resilientes hacia sus objetivos futuros, pero puso a prueba al resto hasta el punto de quiebre.

Lea nuestras principales perspectivas sobre el Trabajo Resiliente

Trabajo resiliente para un futuro resiliente

Tres consideraciones a lo largo del camino

El camino hacia la gestión del trabajo

La pandemia puso a prueba la flexibilidad y la capacidad de respuesta del trabajo y la cultura en todas partes. Llevó aceleradamente a las organizaciones resilientes hacia sus objetivos futuros, pero puso a prueba al resto hasta el punto de quiebre.

En el último año, las organizaciones alrededor del mundo han experimentado una disrupción sin precedentes causada por la pandemia. Para aquellas organizaciones sin la resiliencia que les permita adaptarse y navegar por las olas del cambio, ha sido desde una travesía estresante hasta un naufragio catastrófico. La lección vital que todos hemos aprendido es que ya no podemos demorar más nuestra reinvención y reestructuración de la forma en la que trabajamos.

Desde la disrupción, los lugares de trabajo nunca han sido más remotos o dispares, sin embargo, las organizaciones resilientes han encontrado nuevas formas progresivas de adoptar el trabajo en equipo flexible de formas que nunca se hubieran considerado viables hace poco más de un año. También se han movido para redefinir los roles para alinearse con las necesidades cambiantes de los clientes, a veces, reasignando al personal en actividades completamente nuevas, quizás aprovechando las habilidades básicas para brindar un alivio urgente en otros sectores.

Mientras tanto, muchas iniciativas futuras se han acelerado para adelantar y priorizar enfoques más progresivos para la gestión del trabajo, la fuerza laboral y el lugar de trabajo. La pandemia ha provocado que el futuro del trabajo se active mucho antes de lo que muchos de nosotros habíamos planeado. Por encima de todo, las organizaciones resilientes reconocen el potencial aún no explotado de los seres humanos y capitalizan la extraordinaria adaptabilidad que a menudo se subestima en el lugar de trabajo tradicional. La forma más segura de crear una verdadera resiliencia, al mismo tiempo que se obtiene el mayor valor de la fuerza laboral, es crear un entorno que brinde la oportunidad y la motivación para que prospere el talento.

"La lección vital que todos hemos aprendido es que ya no podemos demorar nuestra reinvención y reestructuración de la forma en que trabajamos"

El valor del trabajo

El trabajo es, quizás, una de las fuentes de valor menos comprendidas y subutilizadas en el entorno empresarial moderno. Esto no es tan absurdo como podría parecer. La producción generada por los trabajadores, por supuesto, siempre ha sido evidente y cuantificable, al igual que las tasas de productividad y los resultados de ventas; pero el verdadero valor del trabajo puede ser más profundo, complejo y más difícil de medir por medios tradicionales. Considere, por ejemplo, los poderes 'blandos' (humanos) generados al motivar a otros, al crear un sentido convincente de propósito compartido, o al construir y reforzar relaciones leales que impulsen a los equipos a trabajar juntos en tiempos de crisis, con individuos dentro de ellos realizando sus funciones mejor de lo que se creía posible.

En la mayoría de las organizaciones, la tarea de administrar valores blandos, como impulsar la transformación del trabajo, mantenerse al día con el ritmo del cambio o aprovechar lo que puede aportar a la empresa, rara vez ha sido una responsabilidad del consejo de administración. La pandemia ha cambiado las perspectivas al respecto. Los valores blandos del trabajo han aumentado en importancia a medida que los trabajadores han demostrado la capacidad de recuperación y la flexibilidad para ir más allá de las especificaciones laborales tradicionales y las métricas de rendimiento.

Las organizaciones deben estar a la altura del desafío y rediseñar el trabajo desde una perspectiva futura, no como un proceso mecanizado, sino como un flujo que se alinea con las formas en evolución en las que los humanos piensan e interactúan. El enfoque del futuro del trabajo pasará de maximizar la producción a liberar el potencial, de ser "facilitadores de la productividad" a "creadores de valor". Al facultar a los trabajadores para que alcancen su potencial, podemos estar seguros de que agregarán el mayor valor a nuestra organización, no solo eso, sino que sus valores exclusivamente humanos de adaptabilidad y creatividad serán clave para la resiliencia futura de la organización al enfrentarse a cambios inesperados.

Estructuras

Las estructuras de trabajo futuras serán necesariamente más resilientes gracias a su mayor flexibilidad y agilidad para adaptarse al cambio, también deben apuntar a crear más significado y fomentar la creatividad individual. El trabajo, la fuerza laboral y el lugar de trabajo y la interacción entre las capacidades humanas y tecnológicas deberán reinventarse para que los trabajadores puedan sentirse más realizados y su potencial desbloqueado, sostenido y valorado. Para lograr esto, las organizaciones deben apuntar a cambiar el enfoque del trabajo de la producción (es decir, ingresos, ganancias, productos) a los resultados (es decir, resultados que antes no se podían lograr).

El trabajo debe convertirse en algo que genere valor para los clientes, la fuerza laboral, la organización y sus partes interesadas. Debe generar un sentido de propósito y significado y construir conexiones humanas. Este cambio de mentalidad es fundamental para lograr resultados más allá de simplemente pasar de lo que hoy se hace más barato y más rápido, a hacer lo que se necesita mañana, buscar nuevos resultados, crear un valor más profundo y construir una organización con la capacidad de adaptación para cambiar y adecuarse a las necesidades de su propia gente, porque si puede hacerlo bien, ¿cuánto mejor será capaz de cambiar y adaptarse en respuesta a las necesidades externas?

El potencial humano

Pocos saben realmente de lo que son capaces hasta que tienen la oportunidad de explorar sus límites. La pandemia inspiró una notable demostración de versatilidad creativa entre los trabajadores de todo el mundo, desde personal de tripulación aéreo capacitándose como enfermeros; trabajadores de las fábricas de automóviles que dedicaron sus habilidades a la construcción de ventiladores; las empresas de bebidas que producen y distribuyen desinfectantes para manos; y los fabricantes de ropa que cambiaron para fabricar PPE y prendas quirúrgicas. Al darles a los trabajadores la oportunidad de tomar sus propias iniciativas, los directivos observaron que estaban desarrollando su potencial de una manera que nunca hubieran imaginado antes de la crisis. Habían demostrado que podían, y querían, operar de manera diferente, adaptándose y desempeñándose de maneras mucho que iban más allá de las descripciones originales de sus puestos.

Aprovechar estos intereses y pasiones con los de la organización será una de las formas más efectivas en que la administración puede desarrollar la resiliencia operativa que necesitará para prosperar. Será doblemente importante reconocer este potencial recién descubierto porque, habiendo experimentado una forma de trabajo nueva, más receptiva y flexible durante la pandemia, muchos trabajadores no verán con agrado volver a las prácticas laborales anteriores.

Afortunadamente, hay nuevas tecnologías disponibles para ayudar a identificar y liberar el potencial humano dentro y fuera de la organización. Será vital actuar con rapidez para mantener la chispa que ha permitido a los trabajadores romper jerarquías y burocracias, arremangarse y hacer el trabajo. El futuro del trabajo, por supuesto, ya estaba en una trayectoria hacia una mayor flexibilidad y un compromiso humano más profundo; sin embargo, ha logrado progresar en unos cuantos meses lo que antes le hubiera llevado años.

Recapacitación

Los trabajadores altamente motivados han demostrado su potencial para transformar las expectativas más allá de las del lugar de trabajo tradicional. Al hacerlo, han expuesto la poca flexibilidad de las descripciones de trabajo convencionales y la necesidad de que aquellos que buscan desarrollar negocios más resilientes y ágiles adopten una nueva perspectiva. Esto debería llevar a que los trabajadores tengan más opciones sobre lo que hacen y cómo lo hacen, permitiéndoles perseguir sus pasiones y encontrar más significado en su trabajo. Los directivos deben aprender a identificar y nutrir mejor el talento, alentando y dirigiendo el tipo de pensamiento innovador que puede agregar valor real para resolver desafíos comerciales, quizás en campos completamente diferentes. Esta capacidad mejorada para detectar el potencial también permitirá a la organización alinear las necesidades organizativas futuras con el talento existente, en lugar de dejar de lado el reclutamiento (que puede llevar mucho tiempo, ser riesgoso y costoso).

Como hemos visto, podría haber un enorme potencial sin explotar dentro de la operación, que respondería a las oportunidades de desarrollo personal, son conocidas, familiares y probablemente puedan comenzar a funcionar.

También debe recordarse que si los trabajadores talentosos no tienen oportunidades que se ajusten a sus expectativas de desarrollo profesional, es probable que se vayan de todos modos, especialmente en tiempos de incertidumbre, rápido crecimiento y fuerte competencia. Permitir que los trabajadores talentosos se adapten, adquieran nuevas habilidades y asuman nuevos roles debe ser una de las principales prioridades para navegar la disrupción futura, dando un mensaje claro de que cambiar de sobrevivir a prosperar depende de que la organización se transforme en clara y sosteniblemente humana. Otra forma de resolver el desafío de alinear el talento con las oportunidades es explorar el uso de "mercados de oportunidades".

Estas plataformas digitales aprovechan ecosistemas de talento más amplios y mercados de oportunidades para alinear las aspiraciones individuales y empresariales. Los directivos pueden identificar candidatos potenciales de todo su reserva interna de talento, así como de eventuales trabajadores externos. Los trabajadores, a su vez, pueden optar por aprovechar las oportunidades que coincidan con sus intereses, pasiones y capacidades en toda la plataforma. Los mercados de oportunidades pueden desempeñar un papel particularmente valioso en la creación de resiliencia, ya que ofrecen un acceso rápido a talentos seleccionados con trayectoria conocida, lo que permite a las organizaciones responder de manera expedita a las necesidades que cambian rápidamente.

Ecosistemas

La escala de los desafíos presentados por la pandemia significó que muchas operaciones simplemente se quedaron sin ancho de banda, mientras intentaban hacer frente, simultáneamente, a múltiples y diversos desafíos. La forma más eficaz de mantener la cabeza fuera del agua fue aprovechar las capacidades de los socios externos y los recursos para compartir la carga.

Los ecosistemas se han convertido en la forma moderna de ampliar las capacidades organizacionales, sin aumentar los costos fijos. No solo eso, pueden permitir que expertos de clase mundial, en cualquier campo relevante, sean reclutados cuando sea necesario como extensiones virtuales de las propias capacidades de la organización. Debido a que los ecosistemas se pueden expandir y contraer fácilmente de acuerdo con las necesidades imperantes, pueden aumentar en gran medida la agilidad y la capacidad de respuesta de una empresa al cambio. Debido a que actúan efectivamente como empleados de facto, también son responsables de mantener el nombre y la reputación de la organización, por lo que también deben tenerse en cuenta sus valores y su idoneidad.

Por lo tanto, las organizaciones deben proponerse cultivar un ecosistema de socios, proveedores, trabajadores eventuales y redes profesionales y tenerlos en sitio, en lugar de como respuesta a una necesidad urgente. Al igual que con toda la preparación de la planificación de la resiliencia, los ecosistemas deben trazarse y probarse mucho antes de posibles crisis. No cabe duda de que serán la clave para realizar el trabajo en el futuro.

Deloitte puede ayudarle a liberar el potencial humano de su fuerza laboral. Nuestra experiencia en prever el futuro del trabajo se ha basado en nuestra inusual participación en todas las disciplinas del lugar de trabajo y nuestras capacidades integrales pueden brindarle cualquier desde un panorama general hasta una solución detallada y a la medida. Nuestro objetivo es permitirle desarrollar la resiliencia que necesitará no solo para sobrevivir a los eventos de hoy, sino para continuar prosperando a través de los eventos del mañana.

Liderazgo

Los líderes deberán ser más rápidos para adaptarse a la naturaleza cambiante del trabajo y apoyar la flexibilidad necesaria para responder al cambio. Al empoderar a los empleados con la flexibilidad para desarrollar su potencial, no solo tomarán una decisión comercialmente conveniente (este es un factor clave en la construcción de la resiliencia organizacional contra el cambio futuro), sino una decisión informada desde una perspectiva progresiva centrada en el ser humano. Es probable que esta última sea al menos tan relevante como la primera, dado el surgimiento de culturas de salas de juntas con mayor conciencia social, que apuntan a ser más transparentes, equilibradas en términos de género, racialmente diversas y accesibles. Esto incluirá la apertura de diálogos sobre temas difíciles, como prejuicios de género, el racismo y el bienestar, además de estar más comprometidos con los problemas humanos que se alejan de la agenda tradicional de la alta dirección.

También se espera cada vez más que los altos directivos encarnen el propósito de la organización, un conjunto de intenciones basadas en valores arraigados en los intereses sociales y humanos para unir y motivar a los empleados en torno a valores compartidos y significativos. La revisión de las estructuras de trabajo formales de décadas anteriores también debe priorizarse para permitir que las organizaciones adopten la mayor flexibilidad que van a necesitar para navegar por las olas del cambio y alinearse mejor con las expectativas del futuro. Esto debe considerarse como un proceso permanente con una reevaluación constante de las aspiraciones de los empleados, así como una revalorización continua de las formas en que los empleados aportan valor a la organización, desde métricas tradicionales, como la eficiencia de costos y la productividad, hasta medidas más integrales, como aumentar el valor de las partes interesadas o apoyar a los colegas para ayudarlo a crear un impacto significativo.

Contrariamente al escepticismo prepandémico sobre los aspectos prácticos del trabajo remoto, la mayoría de las organizaciones ha visto ventajas muy reales del trabajo flexible, que incluyen una mayor productividad, menores costos operativos y una mayor rentabilidad.

Entorno laboral “fi-gital”

La migración masiva de los edificios de oficinas a las oficinas en casa durante la pandemia llevó a algunas conclusiones sorprendentes. Contrariamente al escepticismo previo a la pandemia sobre los aspectos prácticos del trabajo remoto, la mayoría de las organizaciones ha visto ventajas muy reales en el trabajo flexible, entre ellas, una mayor productividad, costos operativos más bajos y una rentabilidad mejorada. Los empleados han estado desarrollando nuevas rutinas de la oficina basadas en sus hogares, mismas prefieren sobre las formas en que trabajaban previamente; de hecho, menos de un tercio tiene previsto reanudar su antigua rutina de trabajo cuando se reabra su oficina. Esto tiene ventajas obvias para los empleadores que pueden reducir sus costos fijos y aumentar su agilidad posterior a la pandemia mediante el mantenimiento de más trabajo remoto. Sin embargo, al tener en cuenta que la mayoría de las organizaciones y de los trabajadores en ellas continuarán beneficiándose de que los compañeros de trabajo pasen una determinada cantidad de tiempo en el mismo espacio físico, los directivos deberán cambiar su modelo mental del lugar de trabajo de uno físico o digital a uno fi-gital.

Esto ofrece la integración de los mejores espacios físicos y digitales para crear una cultura de trabajo que apoye todas las necesidades y preferencias de ambientes y de estilos de trabajo. Esto significará el desarrollo de una valoración del mayor alcance y de los desafíos técnicos de los ambientes de trabajo (desde los hogares y las cafeterías hasta las bibliotecas y los espacios públicos), así como la comprensión de las necesidades sociales relevantes, entre ellas, la colaboración creativa, la innovación interactiva, la generación de ideas y el apoyo emocional en general. También deberían existir estrategias para asegurar que las estructuras y la cultura de la organización se interpreten y mantengan a través de un lugar de trabajo virtual.

También deben considerarse las necesidades, motivaciones, perspectivas y antecedentes culturales de todos los trabajadores para asegurar que las diferencias y fortalezas individuales se reconozcan y aprovechen. Este enfoque facultado fi-gitalmente podría incluso enriquecer la interacción social de algunos trabajadores más allá de lo que habían experimentado en su antiguo ambiente físico; un estudio reciente demostró que algunas organizaciones habían estado operando en lo que era efectivamente un lugar de trabajo digital (esto es, un lugar de trabajo basado en pantallas con una interacción social directa mínima) dentro de un lugar de trabajo físico existente. 

En última instancia, el objetivo debe ser redefinir al ambiente de trabajo de manera que permita a los trabajadores realizar su mejor trabajo posible mientras tienen la mayor flexibilidad para adaptarse al cambio. Los eventos del último año han preparado a las organizaciones resilientes a mirar hacia el futuro, dejar los modelos anticuados del lugar de trabajo en el pasado y prosperar en el futuro fi-gital.

Cultura laboral

La cultura laboral, y su potencial para brindar un enfoque estratégico y de diferenciación competitiva, es un área de creciente interés en el mundo empresarial, especialmente dados los cambios que se están produciendo en la dinámica del lugar de trabajo. Numerosos estudios han demostrado que la marca de un empleador, las promesas que hace y la cultura interna que la sustenta, se ha convertido en una de las herramientas más poderosas para atraer y retener al mejor talento, además de aumentar el atractivo de la organización para los clientes, accionistas y partes interesadas. La marca del empleador también debe extenderse al espacio físico: el "diseño intencional" ve el entorno de trabajo como una parte integral de la cultura de la organización y de la experiencia interna de la marca. Busca capturar la imaginación de los empleados, permitiéndoles conectarse, ser creativos y productivos, además de brindarles un sentido de pertenencia, significado y propósito común. Pero ¿cómo puede mantenerse una cultura distintiva en un nuevo paradigma en el que tantos empleados trabajan de forma remota? El liderazgo ilustrado tiene la clave.

Los líderes de equipo, en todos los niveles, deberán desarrollar las habilidades necesarias para alentar y motivar a los miembros de su equipo de manera que incorporen la cultura y los valores de la organización. Serán la conexión esencial y umbilical entre los miembros de su equipo y el centro, y deben pensar más allá de los "resultados" para incluir "momentos que importan culturalmente" y que pueden fomentar la confianza en la organización. Es probable que las habilidades necesarias para trabajar y liderar de manera efectiva, al tiempo que apoyan las necesidades humanas de su equipo, incluyan aprender a empatizar mejor, practicar habilidades de escucha y desarrollar nuevas formas de ganarse la confianza y la afinidad de los jugadores del equipo. Está claro que el trabajo se está convirtiendo en una experiencia dinámica, más que en un lugar estático, y que satisfacer sus exigencias culturales cambiantes liberará el potencial para construir una mayor resiliencia y flexibilidad para el futuro.

Deloitte es un líder mundial en ayudar a nuestros clientes a hacer la transición hacia las ventajas de mantener ecosistemas eficientes que pueden agregar valor y flexibilidad. También contamos con un conjunto específico de capacidades dedicadas a ayudarle a navegar y prepararse para el futuro del trabajo, así como la experiencia práctica obtenida al implementar nuevas prácticas de trabajo para nosotros y una amplia variedad de organizaciones de clientes.

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Steve Hatfield

Steve Hatfield

Global Future of Work Leader

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