Neue Denkrichtung braucht der Wandel

Die digitalen Wettbewerber bringen neue Denk- und Geschäftsmodelle in bestehende Branchen hinein. Sie erfordern Strategieansätze, die traditionellen Vorstellungen oft widersprechen. Diese Unternehmen kann man als Bedrohung einschätzen oder als Chance, von ihren Strategien und Geschäftsmodellen zu lernen und eigene Stärken besser zu nutzen.

Welche Branchen müssen sich bewegen?

Keine Branche, kein Unternehmen wird sich auf mittlere und lange Sicht der Digitalisierung entziehen können. Einige befinden sich schon mitten im Wandel. Dazu zählen der Einzelhandel, die IKT- und Medien-Branche sowie Banken und Versicherungen. Anderen steht der große Umbruch in drei bis fünf Jahren bevor. So sind Produzenten gut beraten, ihre Rolle neu zu definieren, wenn sie Teil der Wertschöpfungskette der Kunden bleiben wollen. Digitale Technologien wie der 3D-Druck und Big Data haben das Potenzial, die Fertigungsindustrie zu revolu­tionieren. Das Internet der Dinge ist ein Kerntreiber neuer Geschäftsmodelle in der Industrie 4.0.

Commitment der Unternehmensführung

Die digitale Transformation ist ein vielschichtiger und dynamischer Prozess, der das gesamte Unternehmen betrifft. Nur eine App zu entwickeln und auf Social Media aktiv zu sein, reicht nicht aus. Man sollte den Wandel auf verschiedenen Ebenen betrachten, wenn man ihn kontrolliert vollziehen möchte. „Wir raten unseren Kunden zunächst, in drei Abschnitten über den digitalen Wandel nachzudenken: Beginnend mit einer Analyse der Digitalisierungsmöglichkeiten des Kerngeschäfts, folgend von einer Betrachtung der möglichen benachbarten inkrementellen Businessoptionen und abschließend der Weg hin zu disruptiven Geschäftsmodellen“, erklärt Nikolay Kolev, Managing Director bei Deloitte Digital.

Die Bewältigung der Digitalisierung braucht einen tiefen Bewusstseinswandel und eine radikale Änderung der Denkrichtung. Die Unternehmensführung schafft die Basis mit einem gemeinsamen Verständnis von Ambition, Ziel, Vorgehensweise und nicht zuletzt vom Wertbeitrag der digitalen Transfor­mation. Das ist ein klares Signal an die Organisation und an den Markt, dass es sich bei der digitalen Transformation um ein Top-Management-Thema handelt und der Vorstand mit entsprechendem Commitment dahinter steht. Zeitgleich ist die Herausarbeitung der eigenen Asset Base aus digitalen Sicht entscheidend. Nur so lässt sich ein Ziel- und Leitbild in konkrete Projekte und strategische Schritte übersetzen. Zugleich gilt es, neue Geschäftsmodelle zu erschließen. Die exponentielle technologische Entwicklung bei gleichzeitiger Kostensenkung erlaubt kein sequenzielles Vorgehen – ein entscheidender Unterschied zu früher.

Bei der Frage, Digitalisierung des Kerngeschäfts versus Erschließung neuer Geschäftsmodelle, geht es nicht um ein „Entweder-oder“, sondern um ein „Sowohl-als-auch“. Nur mit digitalisiertem Kerngeschäft können neue Geschäftsmodelle entstehen. „Während Start-ups bei Null beginnen und mit einem für etablierte Großunternehmen oft nicht tragbaren Risikoprofil agieren, haben Konzerne mit der Hebelwirkung ihrer bestehenden Assets einen entscheidenden Vorteil“, so Kolev. Es muss eine „End-to-end“-Transformation mit der Zusammenführung von Strategie und Umsetzung stattfinden. Das gilt insbesondere für die Herausforderungen in Bezug auf Kultur, Organisation, neue Fähigkeiten und Innovationsgeschwindigkeit.

Der Weg in die digitale Zukunft kann schließlich nur derjenige meistern, der die Mitarbeiter auf die digitale Reise mitnimmt. Auch die Unternehmenskultur muss die Entwicklungen tragen und vorantreiben. Dieser Kulturwandel sorgt dafür, dass die neue Geschwindigkeit und der Kundenfokus nicht nur verinnerlicht, sondern zum Teil der Unternehmens-DNA werden.