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Einstellen auf Umstellen 

Die Zukunft der Professional Services 

Die Prüfungs- und Beratungsbranche befindet sich im Umbruch. Neue Vorgaben der Regulatoren, immer globaler aufgestellte Kunden und der digitale Wandel fordern die Professional-Services-Unternehmen heraus. Ohne strategisches Umdenken sind Wachstum und Erfolg nicht gesichert. Dr. Elisabeth Denison, Chief Strategy & Talent Officer bei Deloitte, über etablierte Geschäftsmodelle, smarte Produkte und mutige Querdenker.

Ein Beitrag aus dem Deloitte-Jahresbericht 2016/2017

Frau Dr. Denison, Digitalisierung ist ein beliebtes Buzzword unserer Zeit. Die Rede ist von tief greifender Transformation. Inwieweit verändert sich das Geschäftsmodell von Deloitte?
Es lässt sich nicht bestreiten: Die Digitalisierung ist zu einem der wichtigsten Treiber der Wirtschaft geworden. Sie stellt eine starke disruptive Kraft dar, ändert die Regeln im Wettbewerb und bringt etablierte Geschäftsmodelle ins Wanken. Teilweise ist die komplette Substitution traditioneller Konzepte nötig, aber auch hybride Businessmodelle können zukunftsfähig sein. Sie setzen voraus, dass Unternehmen bewährte Produkte mit digitalen Elementen versehen und datenbasierte Services entwickeln. Bei Deloitte haben wir ein multidisziplinäres Geschäftsmodell aus Prüfung und Beratung. Das birgt für uns großes Potenzial, digitale Services und analytische Produkte in bestehende Dienstleistungen zu integrieren. Wir halten permanent Ausschau nach neuen Möglichkeiten – auch über unsere eigene Branche hinaus.

Zum Beispiel?
Wir haben Deloitte Digital als neues Beratungsfeld aufgebaut: Hier führen wir Technologie-, Prozess- und Strategiekompetenz zusammen. Dabei geht es stets um das große Ganze – die Entwicklung der Digitalisierungsstrategie, den Aufbau datenbasierter Geschäftsmodelle und ihre Umsetzung in die Praxis. Mit dem Potenzial digitaler Technologien setzen wir uns zum Beispiel im Analytics Institute, im Blockchain Institute oder in der Digital Factory auseinander. Dort analysieren interdisziplinäre Teams den technologischen Einfluss auf einzelne Branchen und entwickeln digitale Anwendungen. Die Digitalisierung wirft nicht nur technologische und strategische Fragen auf. Rechtliche und regulatorische Aspekte spielen genauso eine Rolle. Deshalb haben wir unser Serviceportfolio um Rechtsberatung erweitert – als Bindeglied zwischen Steuerberatung, Compliance und Digital Services. Damit haben wir Rechtsbereiche wie Datensicherheit und Intellectual Property dazugewonnen. Deloitte investiert global jährlich etwa 2 Milliarden Euro in digitale Services und Infrastruktur.

Elisabeth Denison, Chief Strategy & Talent Officer Deloitte, über die Zukunft der Professional Services

Der führende Anbieter von touristischen Unterkünften hat keine eigenen Zimmer, das weltweit größte Taxiunternehmen besitzt keine eigenen Fahrzeuge. Die Grenzen zwischen Industrien verschwimmen zunehmend. Wie lässt sich diese Entwicklung strategisch bewältigen?
Das traditionelle Geschäftsmodell, in dem das Unternehmen im Zentrum des Geschäftsumfelds steht, hat ausgedient. Im digitalen Zeitalter sind Unternehmen Teil eines Netzwerks. Sie müssen ihr Ökosystem für branchenfremde Akteure öffnen und es digital gestalten. Wir kooperieren verstärkt mit Technologieunternehmen und Start-ups. Mit Google Doubleclick arbeiten wir seit dem vergangenen Geschäftsjahr zum Beispiel im Bereich Programmatic Advertising zusammen. Zum anderen ergänzen wir unsere Digitalexpertise durch Übernahmen von Softwarespezialisten und Kreativagenturen. Kooperationen erhalten bei uns das gleiche Maß an Unterstützung wie Akquisitionen. Sie ergänzen die Geschäftsstrategie.

Sprechen wir über Regulierung. Neue Vorschriften beeinflussen das Geschäftsmodell der Professional-Services-Unternehmen und ihrer Kunden. Wie gehen Sie damit um?
Das globale Agieren im Umfeld nationaler Normen fordert zunächst spezialisierte Services, etwa im Finanz- oder Life Sciences-Sektor. Daher haben wir den Schwerpunkt unserer Marktprogramme verlagert – von Industrien zu Sektoren. Die Branchenspezialisierung erhält damit einen kräftigen Schub. Auf der anderen Seite erlebt die Prüfungs- und Beratungsbranche mit der EU-Reform der Abschlussprüfung den stärksten Umbruch ihrer Geschichte. Die Unternehmen reagieren, indem sie das Beratungsbusiness wieder integrieren. Für Deloitte stellt sich diese Frage nicht, da Consulting stets als Geschäftsbereich an Bord geblieben ist. Die neue Marktdynamik sehen wir als große Chance, unsere Position in der Abschlussprüfung von DAX-Unternehmen auszubauen. Daran arbeiten wir.

Welchen Plan hat Deloitte für das klassische Kerngeschäft?
Auch in unseren Kerngeschäftsfeldern ist eine stärkere Ausrichtung auf technologiebasierte Services und Produkte gefragt. Die Digitalisierung der Jahresabschlussprüfung ist für uns ein zentrales Thema. Data Analytics, künstliche Intelligenz und Blockchain werden die Abschlussprüfung umfassend verändern. Kognitive Systeme werden aus den Daten Schlüsse ziehen, Unternehmen werden in der Blockchain Transaktionen hinterlegen und Dokumente revisionssicher archivieren. 2017 haben wir D.NAV auf den Markt gebracht. Diese Big-Data-basierte Lösung liefert die Grundlage für die automatisierte Prüfung der Jahresberichte von Wertpapier-Investmentfonds. Prüfungsergebnisse lassen sich so bereits unterjährig generieren und nutzen.

Wie entstehen bei Deloitte digitale Lösungen?
Ausgangspunkt ist immer die Frage: Was braucht der Kunde? Auf dieser Grundlage entwickeln wir dann Produkte, die Daten verarbeiten, analysieren und sich selbst verbessern. Indem Algorithmen Routinetätigkeiten von Prüfern und Beratern übernehmen, automatisieren wir Teilbereiche unserer Dienstleistungen. So entsteht mehr Freiraum für komplexere Aufgaben, die strategische Entscheidungen erfordern. Hinzu kommt höhere Effizienz. Nehmen wir als Beispiel unsere Lösung DSuite. Damit unterstützen wir Unternehmen bei der digitalen Bilanzierung. Die Plattform automatisiert die Erstellung von Unternehmenssteuererklärungen. Zugleich werden durch die Analyse von Daten Risiken erkannt, Abweichungen und Trends werden aufgezeigt. Diese Erkenntnisse führen zu höherer Rechtssicherheit. Unternehmen profitieren also mehrfach.

Vielversprechende Ideen kommen nicht von selbst. 
Stimmt, Innovation ist nur durch Vielfalt möglich. Sie braucht Talente, die ein großes Maß an Risikofreude, Neugier und Energie mitbringen und in interdisziplinären Teams an ihren Ideen arbeiten. Deswegen ist es uns besonders wichtig, Talente zum Experimentieren zu motivieren und ihnen Freiraum zu geben, auch mal querzudenken. Unsere Intrapreneure fördern wir mit einem interdisziplinären Innovationsprogramm. Ihnen steht auch unser Corporate Incubator, die Deloitte Garage, offen. Hier entstehen Konzepte für Kunden und für Deloitte selbst, hier werden Prototypen gebaut und getestet. Das Neuroscience Institute und das Center for the Long View haben wir in der Deloitte Garage aufgebaut – beide sind mittlerweile sehr erfolgreich am Markt.

Auch in Zeiten, in denen digitale Produkte unsere Angebote ergänzen, werden sich unsere Dienstleistungen in erster Linie durch spezialisiertes Wissen, strategisches Denken und die Fähigkeit zur komplexen Entschei­dungs­findung unserer Talente auszeichnen.

Elisabeth Denison

Künstliche Intelligenz übernimmt die Prüfung der Bilanzen, Legal Chatbots bieten auf Knopfdruck Rechtsberatung. Wohin geht die Reise für die Mitarbeiter bei Deloitte?
Eines vorweg: Mit der Digitalisierung werden wir ein produktives Miteinander von Mensch und Maschine erleben. In diesem Miteinander bleibt der Mensch der kreative Kopf, der mit unkonventionellem Denken überzeugt und die Richtung vorgibt. Nichtsdestotrotz wandeln sich Berufsprofile hin zu einer höheren Spezialisierung. Als Unternehmen stecken wir mittendrin in diesem Wandel. Doch die neuen Technologien schaffen weder Wirtschaftsprüfer noch Berater ab. Ihre Aufgaben und Rollen werden sich allerdings verändern. Sind Computer heute unsere Werkzeuge, werden sie in wenigen Jahren zu unseren Kollegen und lernen ständig dazu. Darauf müssen wir uns einstellen.

Auf welche Kompetenzen kommt es dann künftig an?
Auch in Zeiten, in denen digitale Produkte unsere Angebote ergänzen, werden sich unsere Dienstleistungen in erster Linie durch spezialisiertes Wissen, strategisches Denken und die Fähigkeit zur komplexen Entscheidungsfindung unserer Talente auszeichnen. Algorithmen werden große Datenmengen erschließen und auswerten. Der Prüfer wird so zum kritischen Analysten, der die Zuverlässigkeit der digitalen Daten und Systeme beurteilt und Risikoquellen schneller entdeckt. Und ein Berater wird die Umsetzung digitaler Services und Prozesse sowohl mit den Software-Entwicklern diskutieren als auch dem Kunden erläutern. Die Talente in jedem Unternehmen brauchen daher ein neues Set an Fähigkeiten. Digitalkompetenzen werden unverzichtbar. Zum anderen werden Kreativität, Problemlösungskompetenz, Empathie und Offenheit für Neues wertvoller denn je – als Antwort auf eine agile Arbeitswelt. Ein Beispiel: Künftig wird es die Selbstverständlichkeit eines lebenslangen Lernens geben, sowohl in Bezug auf fachliche und technologische Skills als auch auf immer wieder neue Aufgaben, Projekte und firmenkulturelle Veränderungen.

Wie bereiten Sie die Mitarbeiter darauf vor? 
Talent Management und Talentförderung sind in unserer Strategie verankert. Unsere Weiterbildungslösungen ermöglichen sowohl das individuelle Lernen als auch das Lernen der Organisation. Und unser Learning Management System unterstützt zum Beispiel Social- und Mobile-Formate. Das Blended-Learning-Prinzip lebt die Deloitte University vor: Junge Talente entwickeln dort ihre Kompetenzen weiter, Führungskräfte lernen, wie sie Teams, Methoden und unser globales Netzwerk für Kundenherausforderungen aktivieren. Zugleich denken wir über flexible Karrieremodelle nach – das bedeutet, weg vom vertikalen Aufstieg hin zu Ansätzen, die Karriereschritte zur Seite, nach oben oder nach unten zulassen. Auch unser Performance Management wird neu ausgerichtet: Wir ersetzen das traditionelle Mitarbeitergespräch mit Zielvorgaben und Leistungsmessung am Jahresende durch regelmäßiges Feedback.

Wenn die Arbeitswelt agiler und vernetzter wird, wie sieht die Organisation der Zukunft aus?
In der Vergangenheit waren die meisten Unternehmen auf Effizienz ausgerichtet, was in komplizierten Silo- und Matrix-Organisationen resultierte. Das Unternehmen der Zukunft wird aber ohne Agilität, Lern- und Innovationsfähigkeit nicht wettbewerbsfähig sein. Gleichzeitig brauchen Wissensarbeiter eine Organisation, in der sie ihr Know-how mit dem anderer Spezialisten verbinden können. So lässt sich neues Wissen erzeugen. Das wiederum führt zu Modellen, in denen Projekte in Teams bearbeitet werden. Unternehmen bestehen künftig aus einem Netzwerk solcher bereichsübergreifenden Teams, die schnell entstehen, aufgelöst und neu geschaffen werden. Für uns als Professional Services Firm sind derartige Ansätze nicht neu – wir setzen bereits heute auf interdisziplinäre Teamarbeit. Nur so lassen sich die komplexen Aufgabenstellungen unserer Kunden lösen. Doch auch für uns gilt: Die Zukunft gehört dem Netzwerkunternehmen.