Wertbeitrag-optimiertes Asset Management für Netzbetreiber

Für Energieversorger ergeben sich durch Dekarbonisierung, Dezentralisierung und Digitalisierung zahlreiche gravierende Herausforderungen:

• Veränderungen der Versorgungsaufgabe (durch Zubau von Erneuerbaren Energien) und steigende Durchdringung von steuerbaren Verbrauchsanlagen (Wärmepumpen, Elektrofahrzeugen etc.)
• Zunehmende Steuerbarkeit der (vernetzten) Netzbetriebsmittel mit Informations- und Kommunikationstechnologien (z. B. Glasfaser, 450 MHz) 
• Zunehmendes Alter der Infrastrukturen mit einem daraus resultierenden Bedarf an Erneuerungs- und Erweiterungsinvestitionen und die damit verbundene Frage nach der Zukunftsfähigkeit
• Steigender Margendruck durch intensiveren Wettbewerb und sinkende Eigenkapitalverzinsung 
• Effizienzdruck für Netzbetreiber durch den sektoralen Produktivitätsfaktor, Effizienzwert und Kostenkürzungen in den anstehenden Kostenprüfungen für die 4. Regulierungsperiode
• Erhöhte Transparenzanforderungen in den regulierten Tätigkeiten (gem. Festlegung zu §6b EnWG) für die Erbringungen bzw. den Bezug von Dienstleistungen durch verbundene Unternehmen (z. B. zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft) 

Strom- und Gasnetzbetreiber sehen sich mit einem hohen Grad der Planungsunsicherheit in ihrem unternehmerischen Handeln konfrontiert. Zwar können die Auswirkungen einzelner Veränderungen durch die jeweiligen Fachbereiche isoliert gut analysiert und bewertet werden, aber die Rückwirkungen auf andere Bereiche innerhalb des Unternehmens werden meisten entweder außen vor gelassen oder nur sehr eingeschränkt berücksichtigt. So verfügt z. B. das Asset Management über die notwendigen Fähigkeiten, die Veränderungen der Versorgungsaufgabe mit Hilfe einer Zielnetzplanung zu erfassen und Maßnahmen (technisch) umzusetzen.

Die Auswirkungen auf die Wirtschaftlichkeit werden jedoch insbesondere im Hinblick auf die zukünftigen Entwicklungen der regulatorischen Rahmenbedingungen selten (a) vollständig abgebildet und (b) konsequent in der Investitionsplanung berücksichtigt. 

Die Organisation muss daher dazu befähigt werden, Wertbeitrag-optimierte Entscheidungen zu treffen, welche sowohl technische, regulatorische als auch wirtschaftliche Einflüsse berücksichtigen. Der Schlüssel für den Erfolg liegt somit im orchestrierten Zusammenspiel der verschiedenen Fach- bzw. Kernkompetenzen.

Steigende Komplexität erfordert eine verstärkte Zusammenarbeit von technischen, regulatorischen und kaufmännischen Bereichen.

Obwohl das fachliche Wissen für die Bewertung der verschiedenen technologischen, regulatorischen und wirtschaftlichen Einflüsse innerhalb der Fachbereiche (z. B. Asset Management, Regulierung, Controlling) vorhanden ist, fehlt es immer wieder an einem einheitlichen, gemeinsamen Ansatz, um Informationen allen Bereichen transparent zur Verfügung zu stellen und darauf basierend bestmögliche, fachliche Entscheidungen zu treffen. 

Ansatzpunkte für die Ableitung eines optimalen Investitionsportfolios in regulierte und nicht-regulierte Geschäftsfelder bilden hierbei insbesondere die (Aufbau-)Strukturen, Prozesse und Instrumente, welche weiterzuentwickeln und in ein konsistentes, mess- und steuerbares Gesamtkonzept zu überführen sind.

Ziel hierbei ist es, das Zusammenwirken aller relevanter Fachbereiche in Planung, Umsetzung und Steuerung zu verbessern, um den organisatorischen Grundstein für ein Wertbeitrag-optimiertes Asset Management zu legen.

Von diesem Ansatz profitieren insbesondere die nachfolgenden Aktivitäten:

1. Strategie

Die grundlegende Ausrichtung und die strategischen Leitplanken werden durch die Gesellschafter vorgegeben und fließen als übergeordnete Zielgrößen in die strategischen Ziele ein. Diese sind mit Hilfe von Werttreiberbäumen in einem konsistenten Zielsystem abzubilden und – in Abhängigkeit ihres Zielbeitrags  – zu priorisieren. 

2. Portfolio & Budgetrahmen

Unter Berücksichtigung der Zielvorgaben leitet sich ein geeignetes Portfolio ab, welches die dazu notwendigen Ressourcen (Finanzen, Know-how, Material etc.) abbildet und einen Budgetrahmen vorgibt. 

3. Planung 

Im Zuge der Planung wird – aus technischer, regulatorischen und wirtschaftlicher Sicht sowie für den vorgegebenen Budgetrahmen – ein geeignetes Maßnahmen-Set abgeleitet. Die identifizierten Maßnahmen und Alternativen sind hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf technische (Netzalter, Störungshäufigkeit, Entwicklung Instandhaltungskosten etc.) und regulatorisch (z. B. Entwicklung der kalk. Aufwands- und Bilanzpositionen etc.) Aspekte zu quantifizieren, zu bewerten und zu optimieren.

4. Reporting & Steuerung

Für die Realisierung werden die verschiedenen Zielvorgaben in einem Performance Management System abgebildet und geplant. Die geplanten Maßnahmen werden im entsprechenden Planungszeitraum – unter Einhaltung der externen Berichtspflichten – umgesetzt und ein etwaiger Anpassungsbedarf frühzeitig (intern) kommuniziert. Mit einem adressatengerechten Reporting (sowohl bzgl. der Granularität als auch der Frequenz) können Plan-Ist-Abweichungen frühzeitig identifiziert und korrektive Gegenmaßnahmen ergriffen werden, um die Zielerreichung nicht zu gefährden.

Die Komplexität, die mit den sich verändernden Rahmenbedingungen, der steigenden Kleinteilig- und Steuerbarkeit von Betriebsmitteln und der zunehmenden Informationsflut einhergeht, kann nur mit einer cross-funktionalen Zusammenarbeit hinsichtlich ihrer Auswirkungen bewertet und bewältigt werden. Entscheidend hierfür ist eine enge Verzahnung von kaufmännischen und technischen Fachbereichen. Dafür ist zunächst für alle Beteiligte die notwendige Transparenz zu schaffen, damit Entscheidungsprozesse – ausgerichtet an den Zielen – erfolgen können. Dies erfordert einen iterativen Durchlauf gemeinsam mit bzw. in den Fachbereichen. Da sich die Ziele zum Teil gegenseitig beeinflussen, ist ein entsprechender Trade-off in der Zielerreichung abzuwägen und bei der Priorisierung zu berücksichtigen. Anhand nachfolgender exemplarischer Leitfragen kann das Zusammenwirken innerhalb der Organisation geprüft werden:

• Sind die Aufgaben und Kompetenzen für die einzelnen Fachbereiche (und Rollen) bekannt und klar abgegrenzt? Sind die Schnittstellen zwischen den Rollen ausgestaltet bzw. wie arbeiten die Rollen zusammen (z.B. mit Jour Fixe, IT-Instrumente etc.)?
• Wurden die strategischen Ziele in einem koordinierten Prozess mit den Geschäftsbereichen ermittelt?
• Sind die wesentlichen Aspekte (technisch, regulatorisch, wirtschaftlich) ausgewogen in den Entscheidungsprozess bei der Festlegung des Portfolios und des Budgets eingeflossen?
• Sind die Teilziele transparent, abgegrenzt, überschneidungsfrei, bekannt und – mit dem zur Verfügung stehenden Budget – realisierbar?
• Sind die Zielvorgaben in einem Performance Management System abgebildet und können gesteuert werden?
• Gibt es ein internes Berichtswesen, das die für die Steuerung notwendigen Informationen (in der richtigen Detaillierung, Qualität und Fristigkeit) enthält?

Nach unseren Erfahrungen kann festgehalten werden, dass die folgenden wertbeeinflussenden Hebel für eine erfolgreiche Zusammenarbeit von zentraler Bedeutung sind, um ein Wertbeitrag-optimiertes Asset Management in der Organisation zu gewährleisten.

Die konkreten Maßnahmen für die erfolgreiche Umsetzung der jeweiligen Werthebel sind so individuell wie die Unternehmen selbst, so dass es keinen One-size-fits-all-Ansatz gibt. Basierend auf unseren Erfahrungen eignet sich im ersten Schritt jedoch eine Analyse der Bestandssituation, um darauf aufbauend das weitere Vorgehen gemeinsam abzuleiten.

Unsere Leistung

Gerne unterstützen wir Sie bei Ihren individuellen Herausforderungen beim Aufbau eines Wertbeitrag-optimierten Asset Managements. Als Kunde profitieren Sie vom Branchenwissen unserer Berater, die bereits zahlreiche Projekte zu unterschiedlichsten Themen der Performance-Optimierung bei Netzbetreibern und Stadtwerken erfolgreich umgesetzt haben.

Kontaktieren Sie uns – gerne diskutieren wir mit Ihnen unsere Erfahrungen und unser Vorgehen.