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Kernkompetenzen einer agilen Führungskraft
Der „Agile Leader“ von heute – Welches Führungsverhalten und welche Führungskompetenzen sollte eine Führungskraft im agilen Umfeld mitbringen?
Auch in den Chefetagen gewinnen agile Arbeitsweisen zunehmend an Bedeutung. Dadurch verändern sich die Anforderungen an das Management. Agile Führung zeichnet sich hierbei durch ein flexibles und schnelles Handeln auf sich ändernde Führungsaufgaben, Rahmenbedingungen, und Anforderungen des Markets und der Kunden aus. Im Zuge der agilen Führung werden Verantwortung und Aufgaben, die sonst wenige Einzelpersonen innehatten, auf die Mitarbeiter und Teammitglieder übertragen. Damit wird eine neue Denkweise notwendig. Doch welches umfangreiche Set von Eigenschaften wird von einer agilen Führungskraft erwartet? Dieser Beitrag stellt die aus unserer Sicht sechs wichtigsten Kernkompetenzen eines “Agile Leaders” heraus.
Agilität, agiles Arbeiten, agile Transformation – Schlagworte, die gegenwärtig in aller Munde sind. Erfolgreiches Arbeiten in einem agilen Umfeld – ob im Projekt oder in der Betriebsorganisation – erfordert, genauso wie die grundsätzliche agile Transformation von Unternehmen, besondere Kompetenzen. Kompetenzen, die bei jedem einzelnen Mitarbeiter, vor allem aber bei Führungskräften, vorhanden sein sollten.
Vergleicht man vor diesem Hintergrund die „alte“, klassische Welt, mit der neuen, „agilen“ Welt, stellt sich die Frage, welche Kernkompetenzen Führungskräfte im agilen Umfeld mitbringen sollten. Die saloppe Formulierung der „alten Welt“ meint in diesem Zusammenhang die traditionellen Arbeitsweisen, abseits von Agilität. Denn agiles Arbeiten möchte weg von starren Führungsrichtlinien, langen Entscheidungswegen und Hierarchiedenken, hin zu neuen Arbeitsmodellen wie beispielsweise „Scrum“ bzw. aufbauenden Frameworks wie „SAFe“ (Scaled Agile Framework). In einer sich ständig wandelnden Arbeitswelt sind nunmehr Führungskräfte gefragt, die flexibel agieren können und dazu in der Lage sind, mit ihren Teams schnell auf neue Anforderungen des Marktes und der Stakeholder zu reagieren.
Doch welche Kernkompetenzen sollte ein Manager oder eine Managerin im agilen Umfeld mitbringen? Zwischen agilen und “nicht-agilen” Führungskräften bzw. -stilen kann keine reine schwarz-weiß Unterscheidung stattfinden, da es eine große Schnittmenge an Eigenschaften gibt, die als Kernkompetenzen in beiden Setups benötigt werden. Doch bezugnehmend auf das agile Umfeld, bedeutet agiles Führen vor allem situatives Führen.
Die wohl wichtigste Kompetenz ist die der Selbstführung – denn nur wer dazu in der Lage ist, sich selbst zu organisieren und zu führen, kann auch andere anleiten und die Verantwortung für Mitarbeiter übernehmen. Dafür ist ein hohes Maß an Selbstmanagement und Selbstreflexion nötig.
Das schließt u.a. die Delegationsfähigkeit der Führungskraft ein, indem sie Verantwortung an das Team übergibt und auf deren Kompetenzen vertraut. Zudem spielen effektives Zeitmanagement und das eigene Selbstverständnis eine wichtige Rolle. Dabei ist das Mindset der Führungskraft von besonderer Bedeutung: Nur wer selbst agilen Führungswerten, wie Transparenz, Interaktion, Kommunikation und starker Zusammenarbeit im Team folgt, kann diese Werte an sein Team weitergeben. Ein Tool, das diesen Prozess stufenweise unterstützt, ist das sogenannte „Delegation Board“. Das Ziel ist es, Delegation nicht als Schwarz- oder Weiß-Entscheidung zu interpretieren, sondern vielmehr Stufen der Verantwortungsübertragung zu definieren. Dabei wird zwischen zwei extremen Verhaltensweisen unterschieden: Völlige Delegation (Delegate) sowie komplette Kontrolle der Führungskraft (Tell), wenn die Führungskraft alle Entscheidungen trifft und an das Team weitergibt. Im Rahmen eines agilen Führungsverhaltens wird mit dem Team gemeinsam diskutiert, wieviel Führung für die Bewältigung von Aufgaben notwendig ist, und der Delegationsgrad in eine der sieben Stufen (Tell, Sell, Consult, Agree, Advise, Inquire oder Delegate) einsortiert. So ist die Beteiligung der Führungskraft an einer Aufgabe festgelegt und die Entscheidungskompetenz des Teams klar beschrieben.
Dies führt uns zu einer weiteren Kernkompetenz – der Team- bzw. Kollaborationskompetenz. Um im agilen Kontext als wirkungsvoller “Agile Leader” aufzutreten, bedarf es nicht nur der Fähigkeit, die Ideen anderer zu erkennen und anzuerkennen, sondern auch der Bereitschaft, sich in die Einstellungen anderer Menschen einzufühlen. Des Weiteren sollte das Team innerhalb einer agilen Kultur arbeiten, die auf gegenseitigem Vertrauen aufbaut und auch Fehler sowie gegenseitiges Feedback zulässt. Der “Agile Leader” distanziert sich folglich von einem starren Hierarchiedenken dadurch, dass er Raum für eine respektvolle und partnerschaftliche Zusammenarbeit schafft, in dem Entscheidungen auf Augenhöhe getroffen werden. Das Mindset des “Agile Leaders” ist auch hier von entscheidender Bedeutung. Offenheit, Respekt und Innovation sind wichtig, um sich und die Organisation als Team weiterzuentwickeln.
Um durchdachte und systematisch kluge Entscheidungen treffen zu können, bedarf es einer ausgeprägten Problemlösungskompetenz der agilen Führungskraft. Hierbei ist es wichtig, dass die Führungskraft nicht nur dazu in der Lage ist, Schwierigkeiten schnell zu erkennen und unverzüglich darauf zu reagieren, sondern auch im Falle von Unsicherheiten nachhaltige Entscheidungen treffen zu können.
Agile Führung kann nur gelebt werden, wenn die Führungskraft selbst ein ausgeprägtes Verständnis für agile Methoden, Prozesse und Prinzipien aufweisen kann – die sogenannte agile Methodenkompetenz. Denn letztendlich ist es die Führungskraft, die die Rahmenbedingungen schafft, in denen agiles Arbeiten möglich wird. Der “Agile Leader” sollte hierbei als gutes Beispiel vorangehen, die agilen Methoden aktiv in der Praxis anwenden können und zudem kompetent in der Handhabung der agilen Rollen und Verantwortlichkeiten wahrgenommen werden.
Agiles Arbeiten findet in Teams statt, wobei die verschiedenen Teams hierbei unterschiedliche Arbeitsformen aufweisen können, die spezifische Schwerpunkte wie Flexibilität oder Qualitätssicherung abdecken. Die Teams bzw. Organisationseinheiten können je nach eigenem Leistungsprofil auf eine Arbeitsform fokussiert sein oder mit allen drei vorhandenen Dimensionen arbeiten. Diese unterteilen sich in Projektarbeit (Scrum), Regeltätigkeit (Six Sigma oder Kanban Boards) und Kreativarbeit (Design Thinking).
Doch wie gelingt agilen Führungskräften eine erfolgreiche Transformation von der “alten” in die “neue”, agile Welt? Hier bedarf es der Veränderungskompetenz der “Agile Leader”. Diese sollten die Fertigkeit besitzen, Veränderungen initiieren zu können. Das agile Umfeld weist eine erhöhte Komplexität auf und sollte daher Führungskräfte innehaben, die dazu in der Lage sind, trotz Unsicherheit und der Angst vor dem Scheitern, notwendige Veränderungen proaktiv einzusteuern – und das Team auf dem Weg in die agile Arbeitsweise zu unterstützen.
Kommunikation – eine Fähigkeit, die immer und überall gefragt, vor allem aber auch im agilen Umfeld von höchster Priorität ist. Zusammenarbeit scheitert, wenn die Kommunikation im Team nicht stimmt. Eine Transformation von der klassischen Führung zur agilen Führung scheitert, wenn kein Moderator vorhanden ist, der eine erhöhte Kommunikationskompetenz aufweist. Daher ist es unabdingbar, dass der “Agile Leader” eine ausgeprägte Kommunikationskompetenz besitzt. Durch zielgerichtete Kommunikation ist die agile Führungskraft nicht nur dazu in der Lage, Kollegen und Mitarbeiter für ihre Aufgabe zu begeistern, sondern auch den Weg der Transformation kommunikativ zu begleiten, Probleme offen anzusprechen, Lösungskonzepte zu entwickeln und vor allem dem Team aktiv zuzuhören und Empathie zu zeigen. Die Kommunikationskompetenz der Führungskraft ist natürlich nicht nur im Zuge der Wandlung zum agilen Führungsstil essentiell, sondern auch im Anschluss an eine erfolgreiche Transformation unabdingbare als Kernkompetenz des “Agile Leaders”.
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Suche nach agilen Führungskräften mit einem geeignetem Kompetenzprofil Unternehmen durchaus vor Herausforderungen stellt. Denn die Kandidatenauswahl wird durch eine Vielzahl neuer, nun im Vordergrund stehender, Kompetenzen komplexer. Die Aufgabe besteht vor allem darin, eine Führungskraft zu finden, die dazu in der Lage ist, mit ihren Kernkompetenzen die Transformation von der klassischen Arbeitswelt in die agile Arbeitswelt zu begleiten. Die Änderung und Anpassung von Kompetenzprofilen und Strukturen ist ein langfristiger Prozess, der von allen Akteuren viel Offenheit für Wandel und gegenseitigen Respekt verlangt.
Zukünftig sollte man sich der Frage widmen, wie die Führungskräfte von heute diese Kompetenzen aufbauen können. Aufzugreifende Themen sind hier: Individuelle Coachings wie Teamcoaching-Prozesse, Learning Journeys, sowie Zertifizierungen für klassische Scrum Rollen (Product Owner, Scrum Master etc.).
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