CIO as digital leader

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Digital Leadership: Der CIO als Treiber der digitalen Transformation

Digitale Technologien wirken sich auf fast jede Organisation aus. Während einige Organisationen das disruptive Potenzial der Digitalisierung zu nutzen wissen, nehmen andere dieses als Bedrohung wahr. Wie jede einzelne Organisation mit der digitalen Transformation umgeht, hängt fundamental von ihrer Geschäftsstrategie ab.

Dieser Inhalt basiert auf einem Deloitte CIO Insider-Artikels von Khalid Kark, Anthony Abbatiello, Anjali Shaikh und Caroline Brown – die Publikation ist Teil des Deloitte CIO-Programms.

Digitale Technologien wirken sich auf fast jede Organisation aus. Während einige Organisationen das disruptive Potenzial der Digitalisierung zu nutzen wissen, nehmen andere dieses als Bedrohung wahr. Wie jede einzelne Organisation mit der digitalen Transformation umgeht, hängt fundamental von ihrer Geschäftsstrategie ab.

In dieser Situation haben CIOs die einmalige Chance, sich aufgrund ihrer Technologieexpertise als Treiber der digitalen Transformation im Unternehmen zu etablieren. Eine Voraussetzung dafür ist jedoch, dass CIOs aktiv zu den dafür erforderlichen Rahmenbedingungen beitragen, wie zum Beispiel:

  • Mitwirkungsmöglichkeiten für den CIO an der Entwicklung der Unternehmensstrategie,
  • Strukturen für den Aufbau von Ökosystemen,
  • neue Akzente im Bereich Mitarbeiterförderung und Unternehmenskultur sowie
  • ein Set an Technologien, das langjährige Erlösmodelle und operative Strukturen über Geschäftsfunktionen hinweg ändert.

Gleichzeitig müssen sich CIOs bewusst sein, dass Initiativen für die digitale Transformation im Unternehmen oftmals von verschiedenen Stellen ausgehen – was eine enge Zusammenarbeit mit anderen Fachbereichen erfordert.

CIO Insider-Artikel "CIO as digital leader" (English)

CIOs sind in einer einzigartigen Position die Digitalisierung voranzutreiben

CIOs sind prädestiniert, um ein Gleichgewicht zwischen der notwendigen Transformation von Geschäftsprozessen und den begrenzten technologischen Ressourcen zu schaffen. Allerdings sind viele CIOs operativ zu stark eingespannt, um dem digitalen Wandel die notwendige Aufmerksamkeit zu widmen.

CIOs können zum digitalen Leader in ihrer Organisation werden, wenn sie folgende Schwerpunkte setzen:

  1. Vorantreiben der Geschäftsstrategie: CIOs können durch ihr Verständnis für betriebswirtschaftliche Zusammenhänge und den Aufbau von digitalen Ressourcen entscheidend zur Steigerung von Umsätzen und Erträgen beitragen. Auf Basis ihrer Erfahrung lenken sie erfolgreich neue Geschäftsfunktionen oder strategische Innovationsinitiativen. 
  2. Aufbau von Ökosystemen: Das Interesse von Risikokapital-Investoren, beispielsweise, können CIOs wecken, indem sie neue Chancen identifizieren, Partnerschaften schmieden und Ökosysteme aufbauen, die Innovation fördern. So steuern sie erfolgreich Ökosysteme, die externe Impulse integrieren; z. B. ein Mix aus Beteiligungs- und Private-Equity-Firmen, Startups, Innovationszentren und Wirtschaftshochschulen. 
  3. Gestaltung digitaler Prozesse: CIOs stellen Technologien und Ressourcen bereit, die die Organisation bei tiefgreifenden Änderungen und komplexen Transformationsmaßnahmen unterstützen. Häufig liegt hier der Schwerpunkt der „digitalen“ Verantwortung von CIOs; bei dem sie durch einen tiefgreifenden Wandel in der gesamten Organisation, statt nur der IT, punkten können.

Mit der passenden End-to-End-Strategie zur digitalen Transformation

Um bei der digitalen Transformation erfolgreich zu sein, ist es notwendig, über alle Dimensionen des Operating Models hinweg, vom kundenorientierten Front Office über Middle und Back Office Aktivitäten, technologieunterstützt Lösungen zu implementieren. In diesem Kontext kann der CIO als Integrator zwischen unterschiedlichen Geschäftsbereichen agieren.

Die technologieorientierte Sicht ermöglicht es CIOs, proaktiv dieses Spannungsfeld aufzuzeigen und in Richtung einer unternehmensweiten digitalen Strategie Akzente zu setzen. CIOs, die einen Großteil ihrer Zeit darin investieren, die Unternehmensstrategie umzusetzen, Innovationsinitiativen zu lenken und geschäftliche Veränderungen zu ermöglichen, sind im Gegensatz zu CIOs, die weniger oder keine Zeit in diesen Bereich einbringen, eng mit anderen Mitgliedern der Unternehmensleitung und Führungskräften verzahnt. Nur so können sie eine kohärente, bereichsübergreifende digitale Strategie vorantreiben. Eines der wichtigsten Ziele ist dabei die Verschmelzung von Technologie- und Geschäftsstrategie.

Als weltweiter CIO und President des Bereichs neue Business-Technologien bei Merck ist Clark Golestani verantwortlich für das Portfolio von Tochtergesellschaften, einschließlich Beteiligungs- und Equity-Fonds des biopharmazeutischen Unternehmens, die digitale Gesundheitsdienste und -lösungen anbieten. Aufgrund seiner bisherigen Erfahrungen mit Risikokapital-Investitionen ist Golestanis gerüstet, Mercks Venture-Fund, der in mehr als 40 HealthTech-Unternehmen investiert hat, zu kontrollieren. „Im Wesentlichen ist Merck ein auf Therapeutika fokussierter Biopharma-Konzern; es wird jedoch anerkannt, dass in der Zukunft das Geschäft stärker auf Gesundheits-Technologien basieren wird“, erklärt er. „Wir haben Möglichkeiten in anderen Bereichen, die uns helfen können, Gesundheits-Technologien zu nutzen und uns auf den künftigen Wandel vorzubereiten.”

(Quelle: Deloitte CIO Insider-Artikel "The CIO as digital leader" von Khalid Kark, Anthony Abbatiello, Anjali Shaikh und Caroline Brown)

Aufbau von Ökosystemen als Innovations-Inkubator

Oftmals brauchen Unternehmen zur Umsetzung ihrer digitalen Strategie Fähigkeiten und Ressourcen, die intern nicht schnell genug aufgebaut werden können. Zielgerichtete Ökosysteme können helfen, knappe IT-Ressourcen zu erweitern, so dass CIOs ihre Aufmerksamkeit auf die strategischen Kernfragestellungen richten können.
Gemeinsam mit ihren Ökosystem-Partnern können CIOs die digitale Agenda gestalten und mit den entsprechenden Ressourcen umsetzen mitwirken. Dies erfordert oft, über traditionelle Lieferanten, Zulieferer und ähnliche Partner hinaus zu gehen – wenngleich diese Beziehungen wichtig bleiben – und verstärkt den Fokus auf Technologiezentren, Beteiligungs- und Private-Equity-Firmen, Startups, Universitäten, Existenzgründerzentren sowie andere Organisationen, die zum Inkubator von Innovationen werden, zu legen. Auch der Endkunde kann beim Aufbau eines solchen Ökosystems eingebunden werden.

Die Ulster Bank in Irland, beispielsweise, hat gemeinsam mit einem Anbieter von Coworking-Spaces und anderen Unternehmern ein Innovationszentrum gegründet, um FinTechs und andere Startups zu unterstützen. Die Bank nutzt dies, um das weiter gefasste Technologie-Ökosystem zu integrieren und gemeinsam neuartige Produkte und Lösungen für den Bankensektor zu entwickeln – beispielsweise vor kurzem ein Blockchain-Pilotprojekt. „Aus Ökosystem-Perspektive haben wir uns gezielt im Zentrum von Dublins FinTech-Ökosystem positioniert”, erklärt Robin Marshall, CIO der Ulster Bank. „Dies hat die Ulster Bank ein positiv im FinTech-Sektor etabliert […] was uns beim Kampf um Talente hilft.“

(Quelle: Deloitte CIO Insider-Artikel "The CIO as digital leader" von Khalid Kark, Anthony Abbatiello, Anjali Shaikh und Caroline Brown)

Digitale Prozesse unterstützen digitale Geschäftsmodelle

CIOs müssen oftmals massive Umbrüche steuern, um den digitalen Wandel zu ermöglichen. Dieser Wandel darf nicht als operativ abgestempelt werden. Im Gegenteil: CIOs, die die Transformation von Geschäftsprozessen unterstützen, investieren nur 18% ihrer Zeit für operative Abläufe; mehr als 40% ihrer Zeit verbringen sie damit, die Veränderung zugrunde liegender Prozesse zu steuern.

Bei der Consumer Products Division von Johnson & Johnson arbeiten Jeff Steinhorn als CIO und Alison Lewis als CMO bei der digitalen Strategie eng zusammen. „Es gibt so viele Technologien, die das Marketing pushen“, sagt Steinhorn. Lewis ergänzt: „zwischen der digitalen Evolution und der Analytik-Evolution müssen der CMO und der CIO zusammenarbeiten, um einen Vorsprung zu sichern. Sehr früh in meiner Karriere repräsentierte die IT die Leute, die Computerprobleme behoben haben. Inzwischen stellt die IT einen Wettbewerbsvorteil dar. Wir haben mit disruptiven Prozessen in Verbindung mit E-Commerce und Technologien zu tun. Daher arbeiten der CIO und ich enger als jemals zuvor zusammen.”

(Quelle: Deloitte CIO Insider-Artikel "The CIO as digital leader" von Khalid Kark, Anthony Abbatiello, Anjali Shaikh und Caroline Brown)

Kritische Erfolgsfaktoren

Über die drei Dimensionen Strategie, Ökosysteme und Prozesse hinweg, treiben CIOs durch entscheidende Maßnahmen die digitale Agenda voran:

CIOs sind Digital Leader – aber nicht die einzigen. Das Thema digitale Agenda können CIOs als Technologieführer ihre Organisation proaktiv leiten. Nichtsdestotrotz sind digitale Leader in anderen Unternehmensteilen ebenso wichtig, um die Digitalisierung in dedizierten Unternehmensbereichen voranzutreiben. In dieser Hinsicht ist die Rolle des CIO als Integrator wichtig.

Den Endkunden kennenlernen. Für die Mitgestaltung von Geschäftsstrategien, sollten sich digital orientierte CIOs sowohl auf externe als auch interne Kunden konzentrieren. CIOs mit Einblicken in Bedürfnisse, Gewohnheiten und Präferenzen von Kunden können ihr technologisches Know-how nutzen, um an der Entwicklung von Lösungen mitzuwirken.

Digitale Agenden erfordern eine "digitale Kultur". CIOs müssen eine neue Kultur innerhalb der IT pflegen, die Risikobereitschaft, das Fast-Failure-Prinzip, iterative Entwicklungsprozesse, flexible Bereitstellung, Experimente, Pilottests und funktionsübergreifende Projektteams akzeptiert und belohnt.

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