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Aktuelle Trends für das CIO-­Reporting

Wer ist hier der Boss?

Die Rolle der IT in Unternehmen hat sich grundlegend gewandelt: Für CIOs gilt es deshalb, kritische Geschäfts- und IT-Prozesse mit innovativen Infrastrukturen und Anwendungen in Einklang zu bringen, die disruptive neue Geschäftsmodelle ermöglichen, Mehrwert generieren und Wettbewerbsvorteile schaffen. Dazu bedarf es der umfassenden Unterstützung durch die Führungsebene – doch welche Reporting-Struktur eignet sich dafür am besten?

Dieser Artikel basiert auf einem Deloitte CIO Insider-Artikel von Khalid Kark, Anjali Shaikh und Caroline Brown – eine Publikation des Deloitte CIO-Programms.

 

IT & digitale Transformation: Der Trend geht zur Berichterstattung an den CEO

Die aktuelle Deloitte Studie „CIO Insider“ zeigt, dass weltweit 46 % der CIOs an die höchste Führungsinstanz im Unternehmen berichten; seit 2015 ist eine verstärkte Zunahme des Trends zu beobachten. Besonders in den USA ist diese Reporting-Struktur verbreitet, wo 51 % der CIOs direkt dem CEO unterstellt sind.

Typischerweise ist diese Form des Reportings in Unternehmen zu finden, in denen der CIO die Organisation durch eine digitale Transformation führt. So nehmen nach eigener Einschätzung 55 % der CIOs, die an den CEO berichten, eine führende Rolle bei der Entwicklung der digitalen Strategie ein – von den CIOs, die bei diesem Prozess nur eine unterstützende Rolle innehaben, berichtet hingegen die Mehrheit an den CFO (51 %). Industrien, die in besonderem Maße durch Technologie-getriebenen Wandel oder Disruption geprägt sind, wie etwa der TMT-Sektor, weisen gegenüber anderen Sektoren ebenfalls einen höheren Anteil von CIOs auf, die direkt dem CEO unterstellt sind.

Globaler Überblick: So Sieht die CIO-Reporting-Struktur in den einzelnen Branchen aus. (Bitte anklicken für eine vergrößerte Ansicht)

Reporting an den CFO: Eine Partnerschaft mit gemeinsamen Zielen

Global gesehen, berichtet über die Hälfte der CIOs nicht an den CEO: 28 % berichten an den CFO, 11 % an den COO, 10 % an den Aufsichtsrat und 6 % an andere Positionen. Eine besondere Rolle nimmt dabei die Berichtserstattung an den CFO ein, denn dieser hat in vielen Fällen erheblichen Einfluss innerhalb der Organisation. Wenn CFOs den Wert und die Bedeutung erkennen, welche die IT für das Unternehmen hat, können sich CFOs als wertvolle Verbündete für die Anliegen des CIOs erweisen. Etwa dann, wenn es darum geht, beim CEO oder beim Aufsichtsrat Investitionen in neue Technologie voranzutreiben.

CIOs müssen sich aber darauf einstellen, dass bei dieser Variante der Berichtserstattung die Budgetkontrolle, der ROI und die Investition in operationale IT-Aufgaben stärker im Fokus stehen als bei der Berichtserstattung an den CEO, wo eher strategische Themen zur digitalen Innovation und Transformation dominieren.

Berichterstattung an den COO: Geschäftsprozesse im Fokus

Diese Reporting-Struktur ist insgesamt weniger verbreitet (11 %) – am häufigsten ist sie im Finanzsektor anzutreffen (25 %), weil hier die laufenden Geschäftsprozesse in besonderem Maße von der IT abhängen. Dementsprechend liegt bei CIOs, die an den COO berichten, der Fokus überwiegend darauf, den fortlaufenden Betrieb der IT sicherzustellen (40 %). Der Anteil der dem COO unterstellten CIOs, welche vorrangig digitale Innovationen und Strategien vorantreiben, ist im Vergleich zu jenen CIOs, die direkt an den CEO berichten, signifikant geringer (27 % zu 42 %).

Fazit: So können CIOs ihre Rolle stärken

Abschließend lässt sich feststellen: Wenn im Unternehmen die digitale Transformation und technologiegetriebene Innovation oder Disruption zentrale Geschäftsinitiativen darstellen, ist es entscheidend, dass der CIO direkt an den CEO berichtet. Denn so kann er effektiver auf die nötigen Ressourcen zugreifen und den kulturellen Wandel vorantreiben.

An wen der CIO berichtet, entscheidet auch darüber, in welche Richtung die Technologie-Budgets fließen. (Bitte anklicken für eine vergrößerte Ansicht)

Doch auch unabhängig davon, an wen der CIO berichtet, kann er eine wichtige strategische Rolle einnehmen und die Transformation des Unternehmens aktiv mitgestalten. Dazu sollten sich das Profil und die Funktion des CIOs an den spezifischen geschäftlichen Anforderungen des Unternehmens ausrichten. CIOs sollten zudem ihre Technologieexpertise um fundierte Business- und Branchenkenntnisse erweitern. Denn ausgewiesenes Business-Know-how kann CIOs – vor allem dann, wenn sie nicht direkt an den CEO berichten – helfen, ihr Profil zu schärfen und eine stärkere Rolle im Führungsgremium einzunehmen. Auch der Aufbau und die Pflege von guten Beziehungen zu CEO, CFO und COO sowie zu anderen wichtigen C-Level-Kräften und zu Vorstandsmitgliedern sind hierbei wichtige Faktoren.

Weiterführende Informationen bietet Ihnen, als leitende IT-Führungskraft, das CIO-Programm von Deloitte. Ziel ist es, Sie mit professionellen Entwicklungsprogrammen, Executive Transition Labs, der gezielten Vernetzung mit anderen Führungskräften sowie Thought Leadership-Publikationen in Ihrer leitenden Rolle zu unterstützen.

Hier erhalten Sie alle Informationen zum Deloitte CIO-Programm.

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