Intra­preneur­ship

Unternehmergeist wird in Startups und jungen Ventures groß geschrieben und beschränkt sich nicht auf die Gründer selbst, sondern wird oft auch von den angestellten Teammitgliedern gelebt: Kaum einer, der da nicht selbst noch eigene Geschäftsideen in der Tasche hätte und an deren Verwirklichung werkelt – meist mit Unterstützung des Arbeitgebers.

Dieser Unternehmergeist innerhalb der Firma – auch Intrapreneurship genannt – erzeugt nicht nur ein produktiveres Arbeitsklima, sondern macht sich auch bei der Innovationskraft der jungen Unternehmen bemerkbar. Hier können gerade Konzerne mit ausgeprägten Hierarchien noch einiges lernen: Intrapreneurship-Programme motivieren den Angestellten zu überdurchschnittlichen Leistungen, kanalisieren ihren Unternehmergeist und bringen dem Arbeitgeber unterm Strich ein Vielfaches der Investitionen.

Gerade in großen Unternehmen, wo Innovation meist von oben nach unten verordnet wird, ist dazu ein Umdenken nötig. Das Wecken und Fördern des Unternehmergeistes bei den Angestellten, also Intrapreneurship, gehörte bisher nicht zum Standardrepertoire von traditionellen Organisationen und Konzernen – im Gegenteil: Innovationsfähigkeit, die aus der Mitarbeiterschaft wächst, läuft im Normalfall den innerhalb der Firmen vorgesehenen, „normalen“ Innovationspfaden entgegen.

Zugleich sind die Angestellten heute im Durchschnitt wesentlich unternehmerischer eingestellt als noch vor 20 Jahren, als sich nur wenige mit dem Thema „Unternehmertum“ befassten. Heutzutage haben jedoch auch die Jüngeren noch den kometenhaften Aufstieg von Google, Facebook und AirBnB vor Augen und denken oft selbst über Geschäftsmodelle nach. Was früher eher die seltene Ausnahme war, ist heute die Regel.

Hier genau liegt die Chance für Konzerne, unternehmerisches Denken und Handeln von Tausenden Angestellten für die Unternehmensziele zu nutzen. Entsprechende Intrapreneurship-Programme, ausgerollt über die hauseigenen Kanäle und Strukturen, müssen dabei zunächst die entsprechenden Unternehmer-Persönlichkeiten innerhalb der Belegschaft identifizieren und mit geeigneten Maßnahmen zur Entwicklung von innovativen Vorschlägen motivieren.

Zugleich ist zu beachten, dass Intrapreneurship eines speziellen Managementansatzes bedarf, der sich von der Mitarbeiterführung normal strukturierter Teams erheblich unterscheidet. Innovation muss schließlich neue Wege beschreiten, und so verwundert es nicht, dass Intrapreneure oft eine tendenziell „rebellische“ Persönlichkeitsstruktur aufweisen und gerne gezielt bekannte Regeln brechen.

Intrapreneure müssen also zunächst identifiziert, motiviert und positioniert werden um dann in der Regel auch die erhofften außerordentlichen Ergebnisse erzeugen zu können – ohne gleich den Burgfrieden innerhalb der Belegschaft zu gefährden.