Ideas

Buenas prácticas de inclusión organizacional

La diversidad tiene muchos rostros: desde la nacionalidad o la etnia, hasta el género, pasando también por la orientación sexual hasta llegar a la condición de discapacidad, grupos etarios, las creencias religiosas, entre otras; el denominador común que destaca entre cada uno de estos ejemplos, es el principio de igualdad entre las personas, indistintamente de las cualidades que las hacen únicas.

En el más reciente estudio sobre inclusión que condujimos en el 2019 a través de Deloitte Global, titulado The bias barrier: Allyships, inclusion and everyday behaviors. State of Inclusion Survey, le consultamos a más de 3.000 colaboradores de diferentes organizaciones a nivel internacional, si han percibido avances en sus respectivas empresas con respecto a los esfuerzos inclusivos y encontramos que el 77% de las respuestas coincidieron en afirmar que sus empleadores han fomentado la inclusión en el ámbito laboral. Asimismo, un 92% de los participantes se considera a sí mismo un “aliado activo” para impulsar o colaborar en iniciativas concretas que estén dirigidas a garantizar la equidad en el acceso a los derechos universales, sin discriminación de ninguna índole. No obstante, alrededor de dos tercios (64%) de quienes respondieron la encuesta, afirmaron haber presenciado o experimentado directamente alguna clase de sesgo, lo cual deja en evidencia que a pesar de los claros avances que se han hecho en los últimos años para generar una cultura de inclusión en las compañías, todavía queda un importante camino por recorrer en términos de garantizar el acceso a las oportunidades en forma equitativa.

A partir de la incorporación de políticas o acciones inclusivas, las organizaciones han visto cómo la probabilidad de alcanzar o superar sus indicadores de rendimiento financiero se han duplicado, mientras que los niveles de desempeño de sus colaboradores han mejorado en al menos tres veces, tal como se desprende del artículo que publicamos para Deloitte Review en el año 2018 llamado The diversity and inclusion revolution: eight powerful truths.

Por otra parte, las compañías también han reportado un incremento de hasta seis veces mayor en la creatividad e innovación de las personas que integran sus líneas de servicios, lo mismo que una subida de 800% en la generación de resultados de negocios con clientes. Del mismo trabajo podemos extraer los cuatro valores fundamentales de Deloitte sobre los que se soporta la Inclusión, como lo son: un trato justo – respetuoso para cada colaborador, sentido de pertenencia – valorar los aportes de cada profesional, entorno seguro que garantice la apertura de los demás y el empoderamiento oportuno para asegurar el crecimiento de las personas mediante oportunidades idóneas.

A nivel global en Deloitte, entendemos la diversidad como la variedad de personas e ideas que coexisten dentro de un mismo contexto (por ejemplo, el lugar de trabajo). Mientras que la inclusión estaría referida a la promoción y establecimiento de espacios en los cuales las personas se sientan involucradas, respetadas, valoradas, conectadas y capaces de aportar su ser "auténtico" (por ejemplo, sus ideas, antecedentes y perspectivas) tanto a sus equipos como al negocio.

El Modelo de Madurez para la Inclusión Organizacional que hemos diseñado, permite articular por medio de iniciativas concretas y progresivas, el avance de las empresas por medio de los cuatro niveles incrementales que describen su grado de preparación, desde un punto inicial hasta un óptimo estado de desarrollo (Incipiente, Aspiracional, Líder e Integrada). Dicho modelo constituye una “hoja de ruta” o bitácora que facilita el direccionamiento, tanto de esfuerzos como recursos (de personal, financieros, tecnológicos), en favor del cumplimiento de objetivos que estén alineados con los planes estratégicos de las compañías y la designación de figuras o equipos claves que serán los responsables de llevar a cabo las acciones oportunas para propiciar un ecosistema corporativo que sea inclusivo.

Miguel Flores
Senior de Consultoría
Deloitte Costa Rica

Modelo de Madurez – Inclusión Organizacional de Deloitte Global

La inclusión desde un enfoque social / laboral también constituye una prioridad para los países y sus gobiernos, lo cual quedó consagrado en los 17 Objetivos de la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible de la Organización de Naciones Unidas (ONU), la cual fue aprobada por todos los estados miembros en el año 2015 y que, en su objetivo número 10, establece lo siguiente: reducción de las desigualdades. La gran relevancia de este factor como un paradigma de progreso, radica en sus profundas raíces con el artículo 1 de la Declaración Universal de los Derechos Humanos que indica textualmente: “Todos los seres humanos nacen libres e iguales en dignidad y derecho”. La ONU también constató en el 2015, que en un muestreo de 116 países la desigualdad en los ingresos de los hogares se incrementó un 11% entre 1990 y 2010, por lo cual constituye una prioridad a ser solventada. En ese mismo orden de ideas, el organismo multilateral destaca que el eventual cierre de la brecha de desigualdades podrá beneficiar a los países en aspectos como: potenciar el crecimiento económico o PIB, incrementar los índices de percepción positiva de la población sobre su bienestar, disminuir los riesgos de migraciones forzadas o el mejoramiento de las pautas de gobernanza locales – regionales con un aprovechamiento adecuado de los recursos.

En Deloitte Costa Rica y con el apoyo de la Cámara Costarricense Norteamericana de Comercio AmCham pudimos conducir a finales del año 2019 el más reciente Estudio sobre Diversidad e Inclusión (D&I), el cual constituye un referente de gran impacto en la región latinoamericana para comprender las áreas de fortaleza y oportunidad que existen actualmente en el ámbito de los negocios en torno al tema en cuestión. Entre los datos estadísticos de mayor relieve en esta investigación, podemos subrayar que, de una muestra de 381 participantes, procedentes de 85 organizaciones (sector privado y público) se obtuvo que un 66% de las personas que respondieron sostienen que sus empresas han destinado esfuerzos destacados para avanzar en materia de diversidad e inclusión con base en el involucramiento de líderes y equipos especializados en la materia. Mientras que un 29% afirmó que las compañías a las que pertenecen se han limitado a actuar en forma reactiva o como parte de las obligaciones de ley. Más de dos tercios de los participantes (67%) sostuvieron que sus corporaciones tienen políticas de equidad salarial, a pesar de que menos de la mitad (47%) sostiene que cuentan con indicadores o métricas objetivas que aseguren el acceso igualitario a ascensos justos y oportunos para todas las personas.

Por medio del Estudio de Madurez 2019 en D&I de Deloitte Costa Rica pudimos concluir:

  • Existen avances en la forma de orquestar programas inclusivos, aunque existen tareas pendientes para lograr abarcar a todos los grupos de diversidad que están representados en las organizaciones (hasta ahora el foco local se ha concentrado en las poblaciones de género y LGBTI+).
  • De la misma forma en que lo demostramos en el estudio homólogo que desarrollamos en el 2018, pasar de la aspiración (declaración) a las acciones (resultados medibles), persiste como el mayor reto para las empresas.
  • El 11% de las compañías consultadas siguen sin percibir beneficios tangibles en la productividad o rédito financiero, producto de la aplicación de prácticas inclusivas. Aunado a ello, es probable que el desconocimiento o estados de madurez incipientes en temas de inclusión, esté incidiendo en la baja asociación que hacen las compañías entre las políticas de igualdad y el Retorno Sobre la Inversión (62% de los encuestados no considera que haya vinculación).
  • Aunque el 66% de las corporaciones muestran avances en declaraciones o compromisos referidos a D&I, solamente un 9% cuenta con un sello o acreditación al respecto.

Tal como se indicó previamente, un componente especialmente importante en términos de promover la inclusión en el ámbito de los negocios, tiene que ver con la necesidad de desarrollar mecanismos confiables y válidos sobre los cuales puedan operarse planes sostenibles para los tomadores de decisiones, que conduzcan a generar la adaptación corporativa que se requiere para enfrentar las transformaciones que demandan los tiempos actuales. Hacer lo anterior implica tomar como referencia ciertas estadísticas relevantes que hayan sido debidamente comprobadas. En atención a ello, Deloitte Global publicó un artículo en 2020 llamado Using adaptable organization network analysis to reveal patterns that drive inclusion, en el que proponemos el uso de nuestro modelo de analítica de datos AONA (Adaptable Organizational Network Analysis), siendo que, a partir de una plataforma automatizada o software, es posible conducir encuestas cuantitativas o cualitativas que le aportarían a quienes poseen posiciones de liderazgo una medida estandarizada y objetiva sobre: sesgos potenciales, ciclo completo del proceso de talento / plan de carrera, formas de interacción entre los colaboradores, diseño – cultura organizacional, marca empleador e impacto de la empresa en la comunidad.

La estrategia de analítica de datos de Deloitte tiene la capacidad de ayudar a impulsar la promoción de entornos profesionales más inclusivos revelando el estado actual de las empresas bajo una detección específica de las brechas, estimar el progreso a lo largo del tiempo y promover la responsabilidad de personas claves para que tomen las decisiones que sean más oportunas en beneficio de los intereses, tanto empresariales como de parte de los empleados.

La inclusión desde RRHH y otras áreas vinculadas...

En el informe que elaboramos en el 2019 a través de nuestra oficina de Deloitte US, que se llamó Uncovering talent. A new model of inclusion planteamos la forma de abordar e incentivar las acciones inclusivas a partir de un Modelo de Descubrimiento del Talento cuya meta es dar visibilidad o poner de relieve aquellos comportamientos o características que las personas “encubren” por el temor a ser rechazadas, lo cual limitaría la capacidad de que puedan aportar sus destrezas y capacidades a plenitud en sus lugares de trabajo. Dicho modelo se ejecuta dentro de cuatro fases que involucran, tanto al departamento de Recursos humanos, como a otros departamentos asociados (Mercadeo o Legal):

  1. Reflejar: la capa de liderazgo, juntos a sus equipos, deben iniciar con un ciclo de reflexiones o debates sobre qué tan descubierto se encuentra el talento diverso en su empresa para plantear hipótesis preliminares y los focos de interés primario.
  2. Diagnosticar: Las hipótesis derivadas de las sesiones de reflexión son puestas a prueba mediante un método de medición objetivo cuantitativo o cualitativo con una muestra de colaboradores.
  3. Analizar: Una vez que se disponen de hallazgos cuantitativos / cualitativos es posible identificar en detalle cuáles son los comportamientos que las personas “encubren” y en donde es necesario alentar un fortalecimiento de los valores e identidad corporativa para disminuir los sesgos potenciales, lo cual alentaría la expresión auténtica de los colaboradores.
  4. Iniciar: Las organizaciones pueden utilizar los hallazgos para proceder a implementar cambios y soluciones relacionadas al estilo de liderazgo, así como en la cultura corporativa.

La inclusión desde la capa de liderazgo...

En un artículo que publicamos en el 2020 para la revista Harvard Business Review a través de Deloitte Australia, destacamos los seis rasgos característicos que debe poseer toda persona que desee demostrar un liderazgo inclusivo en su empresa, los cuales son:

  1. Compromiso visible: Articular una dedicación genuina en defensa de la diversidad, desafiando el estatus quo imperante y haciendo que los demás se sientan responsables para convertir la inclusión en una prioridad personal.
  2. Humildad: Muestran modestia sobre sus propias habilidades y reconocen con transparencia sus errores, creando espacios de contribución con otros.
  3. Concienciación de sesgo: Son conscientes de los puntos ciegos o carencias de los ecosistemas corporativos y trabajan fuertemente para asegurar la meritocracia.
  4. Curiosidad e interés por los demás: Poseen una amplia mentalidad y profunda curiosidad sobre lo que les ocurre a los demás, escuchándoles sin juzgar, a la vez que apelan a la empatía para entender las circunstancias de vida ajenas.
  5. Inteligencia cultural: Toman una actitud receptiva al marco cultural o de experiencias individuales de quienes conforman su entorno y se adaptan con flexibilidad.
  6. Colaboración efectiva: Empoderan a las personas, poniendo atención en la diversidad del pensamiento y seguridad / bienestar psicológico de sus empleados, focalizándose en la cohesión del equipo.

La inclusión como cultura organizacional...

En el 2019 desarrollamos un estudio por parte de Deloitte Global, titulado The bias barrier: Allyships, inclusion and everyday behaviors. State of Inclusion Survey, pudimos identificar cinco pilares básicos sobre los que debe construirse una cultura inclusiva y que podrán ayudar a reducir los sesgos que suelen emerger diariamente en las interacciones con los demás, en función de generar alianzas o conexiones interpersonales para concienciar sobre la inclusión. Los puntos de apoyo o pilares serían:

  1. Elaborar de una lista de conductas modelo inclusivas que alienten a las personas a desenvolver pasos accionables sobre cómo pueden personalizar e identificar comportamientos, ejemplificarlos y progresar así con la inclusión.
  2. Definir el rol de aliados o figuras clave para generar enlace o conexión con los demás a partir del contexto de cada organización, con base en los valores y metas compartidas.
  3. Promover las alianzas entre los grupos de colaboradores que estén dirigidas a estimular la curiosidad o el interés sobre la concienciación de las necesidades o inquietudes de los demás.
  4. Disponer de una vitrina de interseccionalidad (interacción simultánea de múltiples factores de diversidad) que haga visibles la forma en que las identidades o rasgos que caracterizan a las personas se sobreponen entre sí unas con otras en formas únicas.
  5. Comunicar y alentar el entendimiento común de que las alianzas no son simplemente intenciones, sino que deben convertirse en conductas recurrentes. Cuando los aliados perciben sesgos sutiles o indirectos pueden estimular conversaciones para reenfocar y mitigar dichos sesgos.

Referencias

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