El futuro de la banca minorista a 2030
Claves de la transformación de
la banca minorista en España
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El modelo de negocio tradicional de la banca minorista en España, entendida como aquella que presta servicios a particulares y Pymes, se está viendo impactado simultáneamente por numerosas y significativas tendencias disruptivas, así como por un contexto económico incierto.
En menos de una década la banca ha tenido que hacer frente a dos crisis económicas atípicas y relevantes: la crisis financiera europea de 2010-2012 y la crisis del COVID en 2020, que también han supuesto un importante impulso en su transformación. La experiencia reciente demuestra que los ciclos económicos mundiales cada vez son más cortos, por lo que el sector bancario tendrá que aprender a continuar transformándose con independencia del ciclo.
El cambio y la transformación seguirán siendo aspectos estructurales en el negocio, por tanto, los bancos están obligados a preguntarse: ¿Cómo será la banca minorista en España en 2030? ¿Dónde reside el valor de un banco para tener éxito en el futuro? ¿Debe el escenario económico condicionar el proceso de transformación del sector bancario? ¿En qué transformaciones clave deberán focalizarse los bancos?
¿Qué certezas tenemos sobre la evolución futura del sector bancario?
Para responder a estas preguntas, desde Deloitte hemos analizado más de 120 tendencias emergentes mediante algoritmos de inteligencia artificial y, hemos trabajado con más de 100 expertos de la industria y de Deloitte para categorizarlas en función del grado de impacto e incertidumbre que generan en el sector.
Hemos identificado siete tendencias comunes a todos los escenarios que muestran un elevado consenso sobre la evolución de la banca hacia un mayor foco al cliente, con una mayor personalización y una elevada digitalización, y modelos de negocios más sostenibles, así como un mayor foco en la eficiencia, incorporando nuevas tecnologías como aceleradores del cambio.
Cliente con mayores expectativas de servicio y relación
Creciente envejecimiento de la población
Digitalización de los pagos
Potencial de los datos para profundizar en el conocimiento del cliente
1. Cliente con mayores expectativas de servicio y relación
Los clientes cada vez demandan más. En particular, piden a los bancos una experiencia superior entre canales y un mejor conocimiento de sus necesidades.
Creciente envejecimiento de la población
Los bancos tendrán que adaptar su propuesta de valor para dar respuesta a la demanda de servicios de rentas y monetización de activos físicos, que ganarán relevancia por el crecimiento del segmento de mayor edad.
Digitalización de los pagos
Los monederos digitales, a los que se podrá acceder a través de dispositivos inteligentes, ordenadores y dispositivos de realidad aumentada, sustituirán progresivamente al dinero en efectivo, a las tarjetas y a los cheques gracias a su mayor seguridad y comodidad.
Potencial de los datos para profundizar en el conocimiento del cliente
El aumento de dispositivos conectados, así como de las tecnologías que mejoran la conectividad y el análisis masivo de datos, permitirá entender mejor las necesidades y el comportamiento de los consumidores.
Eliminación de las fronteras en la lucha por el talento
Gestión de riesgos en entornos de ecosistema
Ambición y compromiso con los criterios ESG
Eliminación de las fronteras en la lucha por el talento
La mayor demanda de los perfiles tecnológicos en varias industrias, por ejemplo, científicos de datos o expertos en inteligencia artificial, ya ha incrementado drásticamente la competencia en el mercado laboral. El talento es escaso y es un acelerador clave de la transformación.
Gestión de riesgos en entornos de ecosistema
La creciente colaboración entre "players" de mercado, y las propias entidades, para ofrecer una propuesta de mayor valor al consumidor implicará mitigar nuevos riesgos inherentes a este ecosistema.
Ambición y compromiso con los criterios ESG
Los bancos ya iniciaron el camino de la aplicación de criterios ambientales, sociales y de buen gobierno en sus estrategias. Deben avanzar en la integración de en el modelo de negocio y en la toma de decisiones.
“Los bancos capaces de prever e instrumentar las medidas necesarias estarán mejor preparados que el resto y contarán con mayores probabilidades de éxito. El futuro será para aquellos que estén dispuestos a adoptar decisiones valientes ahora.”
Incertidumbres que dan lugar a los escenarios del futuro de la banca minorista
En sesiones de reflexión con expertos del sector, analizamos las 20-25 fuerzas de cambio con mayor impacto e incertidumbre para agruparlas en un conjunto reducido de incertidumbres críticas que permiten avanzar en el entendimiento del futuro del sector.
Comportamiento del cliente Comportamiento del cliente
01 Comportamiento del cliente
02 Disrupción de la cadena de valor
03 Modelo de ingresos
Contexto regulatorio y competitivo
04 Contexto regulatorio y competitivo
05 Relevancia de los bancos
La evolución del comportamiento del cliente (relacional o digital-transaccional) marca el modelo de relación futura de los mismos con sus proveedores financieros.
El entorno competitivo y las disrupciones en la cadena de valor condicionan la estructura sectorial, el nivel de integración de la cadena de valor y el nivel de especialización.
Los modelos de banca abierta requerirán un replanteamiento de los modelos de precio e ingresos de los productos y servicios financieros y no financieros.
El impulso de un contexto regulatorio que fomente la competencia y la innovación cambiará significativamente la relevancia de los bancos en la distribución y en determinados negocios.
La reputación y la vinculación a la marca de los clientes es clave para mantener su ventaja frente a nuevos entrantes.
¿A qué cuatro escenarios se enfrenta el sector de la banca minorista en 2030?
De estos cinco ejes de incertidumbre, hay dos especialmente críticos e independientes del resto que determinarán la evolución del sector: el comportamiento del cliente y el contexto regulatorio y competitivo. La combinación de estos dos factores de incertidumbre nos ha permitido identificar cuatro escenarios de futuro para la banca minorista en España:
CERRADO
RELACIONAL
Captive customers
Los clientes siguen valorando la marca y el contacto humano en su relación con la banca pese a la creciente digitalización. Los bancos continúan siendo los principales proveedores bancarios tras acometer una relevante digitalización de sus negocios y de sus modelos operativos.
Los clientes siguen valorando la marca y el contacto humano en su relación con la banca pese a la creciente digitalización. Los bancos continúan siendo los principales proveedores bancarios tras acometer una relevante digitalización de sus negocios y de sus modelos operativos.
Non Loyal Banking
Los clientes eligen a sus proveedores financieros exclusivamente en función del precio y de la experiencia digital.Los bancos no pueden diferenciarse, e inician agresivos procesos de consolidación y reducción de sus estructuras de costes.
Los clientes eligen a sus proveedores financieros exclusivamente en función del precio y de la experiencia digital.Los bancos no pueden diferenciarse, e inician agresivos procesos de consolidación y reducción de sus estructuras de costes.
Fight for the Consumer
La regulación facilita la entrada de nuevos competidores pero el cliente prefiere la relación personal especializada. Los bancos continúan siendo los principales asesores para productos financieros complejos y también para servicios beyond banking. Sin embargo, los nuevos entrantes ganan cuota en determinados servicios, como los medios de pago y la financiación al consumo.
La regulación facilita la entrada de nuevos competidores pero el cliente prefiere la relación personal especializada. Los bancos continúan siendo los principales asesores para productos financieros complejos y también para servicios beyond banking. Sin embargo, los nuevos entrantes ganan cuota en determinados servicios, como los medios de pago y la financiación al consumo.
Invisible banking
Los nuevos entrantes se adueñan de la relación con el cliente y de la distribución. Los bancos acaban convirtiéndose en puras fábricas de productos financieros.
Los nuevos entrantes se adueñan de la relación con el cliente y de la distribución. Los bancos acaban convirtiéndose en puras fábricas de productos financieros.
TRANSACIONAL
ABIERTO
Captive Customers
Los clientes siguen valorando la marca y el contacto humano en su relación con la banca pese a la creciente digitalización. Los bancos continúan siendo los principales proveedores bancarios tras acometer una relevante digitalización de sus negocios y de sus modelos operativos.
Non Loyal Banking
Los clientes eligen a sus proveedores financieros exclusivamente en función del precio y de la experiencia digital.Los bancos no pueden diferenciarse, e inician agresivos procesos de consolidación y reducción de sus estructuras de costes.
Fight for the Customer
La regulación facilita la entrada de nuevos competidores pero el cliente prefiere la relación personal especializada. Los bancos continúan siendo los principales asesores para productos financieros complejos y también para servicios beyond banking. Sin embargo, los nuevos entrantes ganan cuota en determinados servicios, como los medios de pago y la financiación al consumo.
Invisible banking
Los nuevos entrantes se adueñan de la relación con el cliente y de la distribución. Los bancos acaban convirtiéndose en puras fábricas de productos financieros.
¿Cómo han de transformarse las entidades para ser competitivas en el futuro?
Los bancos continuarán focalizándose en la relación con el cliente y la distribución de la mayoría de productos y servicios en el corto plazo, pudiendo prevalecer en el corto plazo un escenario algo más parecido al de Captive Customers. A medio y largo plazo, el contexto bancario se complicará, ya que los clientes estarán repartidos entre los distintos escenarios en base a su comportamiento y los distintos negocios evolucionarán de manera distinta.
Con independencia del escenario o de la combinación de estos que se pueda producir durante la próxima década, los bancos han de reflexionar sobre las nuevas capacidades que deben desarrollar para desarrollar las fuentes de ventaja competitivas y mantener su posición competitiva en la transición a 2030. En este sentido, hemos identificado 10 retos de transformación, a los que hay que dar respuesta en todos los escenarios, que las entidades deberían incluir en su hoja de ruta de transformación:
Los bancos deben optimizar su reputación y su posicionamiento futuro en los distintos negocios y segmentos de clientes, dado que el actual entorno competitivo y el comportamiento futuro del cliente cuestionan irreversiblemente las ventajas competitivas y los modelos de crecimiento actuales. Habrá que poner un especial énfasis en aquellos negocios en los que cada banco considere que puede diferenciarse.
La rentabilidad para el accionista continuará siendo un parámetro clave para la banca minorista. Las entidades deben seguir profundizando en qué significa ser un banco sostenible y cómo se traslada al modelo de negocio y de gestión, manteniendo un equilibrio con la rentabilidad.
La evolución de los modelos de ingresos y costes de las entidades es clave para hacer frente a las tensiones del medio plazo, incluyendo las derivadas del actual ciclo económico, del aumento de la presión competitiva o de la aceleración de los cambios en el consumidor.
La imparable digitalización de la economía abre nuevas oportunidades para que las entidades exploten los datos en la práctica totalidad de sus ámbitos de gestión, y les permita acelerar la transformación del modelo de negocio mientras se generan nuevas fuentes de ventaja competitiva.
El cambio de paradigma en la distribución derivado de las plataformas y ecosistemas digitales debe ser aprovechado por las entidades para reducir costes recurrentes, así como para aumentar su capacidad de distribución y generación de ingresos con alianzas, por ejemplo, habilitando la oferta beyond banking.
Los bancos deberán transformar sus modelos de gestión del talento para seguir siendo atractivos, tanto en los puestos con exposición directa al cliente, como en los de servicios centrales o en nuevas funciones requeridas en los ámbitos tecnológico, de nuevos productos y servicios o de gestión de alianzas. Asimismo, deberán promover una cultura organizativa y un estilo de liderazgo que fomente el cambio.
La gestión de riesgos en un entorno digital e incierto implica que las entidades fortalezcan su enfoque en riesgos estratégicos y no financieros, mientras evolucionan sus modelos para disponer de modelos de scoring en tiempo real que optimicen el consumo de capital y de medida de riesgos en ecosistemas.
El previsible aumento de la regulación en temas más complejos, como ética en los datos, activos digitales o inteligencia artificial, y su impacto más directo en la relación con el cliente, implican que los bancos se focalicen en anticipar y entender las expectativas de los supervisores para integrarlas en su proceso de transformación.
La tecnología debe habilitar la transformación hacia entidades centradas en el cliente, ágiles, eficientes y seguras, mientras acelera el cambio y contribuye a la consecución de los objetivos de negocio que se adapten a los escenarios económicos y sociales.
La evolución de las nuevas disrupciones es incierta y crea campos de reflexión que las entidades no pueden eludir. Las entidades deberán tener una posición ante estas disrupciones.
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Conoce a nuestros expertos
Juan Pérez de Ayala
Socio director de la industria de servicios financieros en Deloitte España
jperezdeayala@deloitte.es
Gerard Sanz
Socio responsable de consultoría para la industria financiera en España y responsable de servicios financieros en Monitor Deloitte
gsanz@monitordeloitte.es
Rafael Campo Bernad
Socio responsable de Risk Advisory para la industria financiera
rcampobernad@deloitte.es