La confianza en la persona es lo que determina la contratación de un determinado despacho

El Grupo ACS es una referencia mundial en las actividades de construcción y servicios. Un grupo que participa en el desarrollo de sectores clave para la economía como las infraestructuras y la energía. Una empresa comprometida con el progreso económico y social de los países en los que está presente.

La trayectoria de éxito de ACS se basa en una organización eficiente y una gestión dinámica y emprendedora, implantada a través de sucesivos procesos de fusión, adquisiciones y planes estratégicos comprometidos con la maximización de la rentabilidad de sus accionistas.

ACS es un grupo internacional con una actividad muy diversificada, ¿cuáles son los principales retos que esa diversidad de actividades y de jurisdicciones plantea al grupo desde el Gobierno Corporativo y el cumplimiento normativo?

Dado que tenemos presencia en 72 países y operamos en múltiples sectores, abordamos esta diversidad desde la descentralización. Fijamos objetivos y hacemos a nuestra gente responsable de la gestión de su compañía y de su sector. Esto mismo nos pasa en el mundo jurídico, ya que en el grupo contamos con más de 500 abogados en jurisdicciones distintas. Es cierto que, cada vez más, hay un derecho común que es muy similar en todo el mundo, pero tiene
sus peculiaridades y, en consecuencia, son los abogados locales los que se encargan de ello. Recuerdo una frase que decía mi padre, “no hay en el mundo
una profesión más local que la de un abogado”. El resto de las profesiones se pueden ejercitar en cualquier lugar del mundo. El derecho es muy difícil de
exportar, la única forma de hacerlo es aprendiendo el derecho del país al que
vas y eso obliga a la descentralización. Hay que ser cuidadoso con la selección
del personal porque los directores jurídicos de cada región son los que
tienen que decidir qué se debe hacer en cada situación y por qué.

¿Cómo tenéis organizado el sistema de reporting?

No existe una normativa escrita. El abogado tiene que saber cuáles son aquellos asuntos que desbordan la competencia de la compañía y que interesan al grupo, ya sea por razones de cuantía o reputación.

¿En qué consiste el núcleo de tu actividad diaria?

Principalmente a lo que me dedico ahora mismo es fundamentalmente a la gestión jurídica. He salido de la esfera del asesoramiento puro y he entrado en la de decisiones. En definitiva, desde el punto de vista jurídico, me encargo de tomar decisiones de gestión normalmente compartidas con otra parte del equipo directivo de la sociedad. Cuando asesoras a un grupo de compañías, o sabes del negocio o es muy difícil asesorar. Después de tantos años en la profesión, no queda otra que estudiar todos los días y operar en base al sentido común.

Tras tantos años ejerciendo funciones de Consejero y Secretario, ¿cómo ha cambiado el rol del Consejero y del Consejo?

En esta sociedad empecé en 1989 como Consejero y, al poco, tiempo, asumí
adicionalmente la condición Secretario. Realmente nunca he sido consejero puro porque siempre he ejercido funciones adicionales de asesoramineto
al principio como profesional externo y luego como ejecutivo. El rol evoluciona
como la vida misma. Es difícil que te des cuenta de cómo envejece una persona que ves todos los días. Sin embargo, lo percibes si la ves esporádicamente. Es verdad que el rol del Consejero se ha ido especializando más, en la medida en la que se han creado Comisiones obligatorias y existen nuevos estándares de responsabilidad. Sin embargo, los niveles de responsabilidad son más teóricos que reales, pues no conozco ninguna decisión judicial firme que haya establecido responsabilidad de los consejeros por el simple hecho de serlo. Cuando ha ocurrido una desgracia en una compañía, la responsabilidad de los
consejeros deriva porque su implicación en el asunto es mayor que la de ser simple miembro del Consejo.

Como Secretario, las exigencias del Gobierno Corporativo durante estos más de 30 años han crecido una barbaridad…

Lo que ha crecido para las grandes compañías cotizadas en bolsa ha sido la burocracia. Yo no estoy seguro, que ese aumento de burocracia y ese aumento de información (que en informática se llama ruido) signifique mayor claridad para el accionista. Si generas mucho ruido, normalmente obtienes más confusión que claridad. Me estoy refiriendo, por ejemplo, a los informes de Responsabilidad Social Corporativa (hoy, Sostenibilidad), al de Gobierno Corporativo o al de remuneración de los consejeros, que cada vez son más complejos porque cuentan con una parte regulada y otra libre, que son muy voluminosos y complejos... Nuestro Grupo, adicionalmente, tiene el problema de que forman parte del mismo sociedades cotizadas en Australia y Alemania y, al ser nosotros la cabecera, tenemos que integrar toda esa información. Intentamos tenerla con cierta antelación para poder darla ya procesada, pero es muy difícil.

Tenéis dos sociedades cotizadas en bolsa, ¿cómo organizáis el sistema de gobierno corporativo?

Son independientes. Australia tiene su propio sistema de Gobierno Corporativo
anglosajón y cuando hay diferencias sustanciales con nuestra práctica nos lo tienen que explicar. Es una situación que no se suele dar porque el Gobierno Corporativo es relativamente similar en Australia, en Alemania y en los demás países. Sin embargo, en algunas ocasiones nos retroalimentamos unos de otros en temas transcendentales como el trabajo en la infancia, accidentes laborales, etc. También es reseñable en este ámbito nuestra presencia en Estados Unidos, donde somos el primer grupo constructor del país, ya que factura más de 16.000 millones de euros. Allí son pioneros en temas de Buen Gobierno Corporativo y hay algunas normas peculiares, si bien es cierto que no se diferencian mucho de las españolas. En cualquier caso, también hemos visto ocasiones en las que la normativa estadounidense iba por detrás de la europea.

Respecto a la necesaria colaboración público-privada, ¿cuáles crees que son los factores principales para que se pueda maximizar el aprovechamiento de los fondos europeos?

En España la política concesional ha estado asociada a un sesgo ideológico. Las concesiones no son ni de izquierdas ni de derechas. Son un sistema de atraer capitales privados para realizar inversión pública que permite adelantar la puesta en marcha de infraestructuras necesarias que paga el usuario. No existe nada más progresivo que pagar por el uso que se haga de la infraestructura. Parece que ahora el panorama está cambiando porque existe una insuficiencia presupuestaria y todo aquello que signifique descargar presupuesto de la realización de actividades siempre tiene que ser bienvenido.

Entonces, ¿cuál es el principal problema?

El problema es que no se ha invertido en infraestructuras desde 2008. Durante 12 años no hemos invertido en infraestructuras y seguimos sin hacerlo. En España se invierte ahora en edificación y no en infraestructura. Es verdad que somos un país muy maduro en infraestructuras, como consecuencia de haber utilizado todos los fondos comunitarios, estructurales y coyunturales. Por eso tenemos más aeropuertos que nadie, más puertos que nadie, infraestructura sanitaria... De hecho, creo que alguna de las que se hicieron no eran muy necesarias, como por ejemplo en el ámbito aeroportuario. Lo que se pone ahora de manifiesto es que tenemos que invertir en mantenimiento más que en crear infraestructuras nuevas.

¿Qué características crees que debe tener y qué es lo que más valoras en un despacho?

Más que en los despachos creo en las personas. Me interesa trabajar con un
determinado abogado que es con el que tengo confianza y que hoy está en un
despacho y mañana en otro. Hoy en día, lo que yo noto en el mundo del Derecho es que hay mucha especialización y poca formación de generalista, es decir, poca formación de cómo enfocar los temas. La confianza en la persona es lo que determina la contratación de un determinado despacho.