Entrevista a Luis Gimeno, secretario general del grupo Acerinox

1.- ACERINOX es uno de los principales grupos españoles por capitalización bursátil. Además se encuentra entre los principales actores a nivel mundial en su sector. ¿Cuáles son los grandes retos a los que se enfrenta el Grupo?

El mayor de los retos es indudablemente mejorar la competitividad y la sostenibilidad para poder contrarrestar la competencia desleal de China y otros países de la zona. Afortunadamente hemos conseguido poner en marcha medidas muy eficaces en los EE. UU y algo menos eficaces en Europa y así defendemos mejor nuestros principales mercados. De hecho los defendemos muy bien.

El segundo reto es convencer a los políticos que si hacemos los deberes merecemos un premio. Me explico mejor: la siderúrgica europea es la menos contaminante del mundo, especialmente la inoxidable, que ya no emplea mineral sino que esencialmente recicla chatarra. También recicla papel, madera, escorias, etc. pero el premio que recibe es que debe competir dentro de Europa con productos de países cuya ventaja no procede de la calidad, ni del servicio, sino precisamente de no respetar el medio ambiente, ni las normas sociales. ¡El premio lo recibe el incumplidor! En esta batalla tenemos un solo aliado que son las fuerzas sindicales, que, claro, ven cómo estas posturas destruyen puestos de trabajo cada año. No en Acerinox, afortunadamente, pero si uno abre la prensa salmón raro es el día en que no aparece una siderurgia en apuros.

La industria europea no quiere levantar barreras, quiere jugar en igualdad de condiciones, porque cuando es así somos los mejores.
 

2.- ¿Qué papel desempeña la secretaría general en la estrategia del Grupo?

De la Secretaría General dependen la Asesoría jurídica, Corporate y Recursos humanos. Forma parte desde siempre del Comité de Dirección y está también presente en los órganos de gobierno de diversas filiales. Colabora activamente con el Departamento de Comunicación, Relaciones Institucionales y Sostenibilidad. Creo que en las secretarías generales hay un componente intangible que he percibido en muchas sociedades y que deriva mucho de poder estar “ahí” cuando hace falta.
 

3.- Teniendo en cuenta las características de los accionistas de ACERINOX, ¿qué medidas específicas adopta la Compañía para involucrarlos en la gestión?

Hasta hace poco en el Consejo estaba más del 35% del capital y ahora el 20%. Tenemos una Oficina de Relación con el accionista (que depende de Secretaría General) y un departamento de relación con analistas e inversores (que depende de la Dirección Financiera pero con el que colaboramos habitualmente.). En 2020 hemos modificado totalmente nuestra política general de Comunicación adelantándonos en un año a los requerimientos.

El año pasado celebramos una junta telemática y modificamos los Estatutos y el Reglamento de la Junta para poderlas hacer así en el futuro sin depender de habilitaciones normativas. La realidad es que las plataformas de participación telemática se van a quedar para siempre aunque las Juntas sean presenciales. Las ventajas que aporta la tecnología son evidentes y cada vez se usarán más, y no solo en las Juntas.

Procuramos ser muy transparentes y explicar mucho las cosas. De hecho nuestros informes de gestión, las memorias de sostenibilidad y ahora el informe integrado deben de ser los más gordos de todo el Ibex.

Dicho sea esto, yo creo que el accionista que realmente quería se involucraba ya y el que no quería no lo hará nunca, y está bien que las cosas se faciliten y se remuevan obstáculos pero no creo que las Directivas o los cambios normativos hagan que los de la segunda categoría pasen a la primera. Ya veremos.


4.- Recientemente la CNMV ha aprobado la reforma del Código de Buen Gobierno. ¿Qué valoración le merece y qué proceso ha seguido la Sociedad para su adaptación?

Me parece bien, claro está, pero debo llamar la atención sobre la conveniencia de- entre todos- cuidar un poco la seguridad jurídica: en cuatro años hemos tenido la Guía Técnica de las comisiones de Auditoría, la de las de Nombramientos, el Código de Buen Gobierno y ahora la LSC. Todas estas cosas, unidas a los cambios en las normas fiscales, las ambientales, los “n” decretos leyes (éstos al menos se justifican por la pandemia) acaban restando muchos medios, atención y dinero a otras cosas. Y sobre todo, cada vez se hace más difícil explicar a los consejeros y a los accionistas e inversores – sobre todo a los extranjeros- el porqué de todo ello y porqué tenemos que volver a cambiar cosas, dando una sensación de país complejo e impredecible que no ayuda mucho en estos tiempos.

5.- La incidencia de la pandemia en el último año ha generado alteraciones en el funcionamiento de los órganos de gobierno de todas las entidades. ¿Cómo ha reaccionado ACERINOX?

Muy bien, desde hace muchos años nos habíamos dotado de los medios para poder trabajar en remoto y la pandemia lo único que hizo fue aumentar el número de personas trabajando en remoto y la mejora de la calidad de los sistemas. Los órganos de gobierno, igual.

Casualidad o no, el número de sesiones de todos – todos, sin excepción- los órganos de gobierno ha aumentado, y mucho. No solo por la necesidad comprensible de acercarse más al negocio y a la gestión en tiempos difíciles, sino también por la enorme facilidad que hoy supone una conexión telemática. Al evitar viajes, taxis o no requerir presencia física se simplifica la búsqueda de fechas y se reducen los clashes en las agendas. Eso ha sido bueno y quizás el fenómeno ha venido para quedarse, cosa que celebro, ya que esta mayor proximidad también supone un mayor apoyo al equipo gestor.

6.- En un Grupo empresarial presente en los cinco continentes, ¿cómo se organiza la función jurídica?

La clave son las directrices claras, el reporte eficaz y la buena química entre las personas.

No es del todo cierto eso que a veces se dice, que el derecho es un fenómeno local: los mismos principios aplican o se aplican en todos los lugares del mundo desarrollado, especialmente en el ámbito mercantil (algo menos en el laboral, claro). Hay además una creciente convergencia de principios e instituciones. Una vez asumido esto el intercambio, la colaboración y la coordinación entre las distintas asesorías es muy sencillo: si el tema es local es el abogado local quien suele llevar el liderazgo técnico del tema, cosa lógica, y el cuartel general el liderazgo político- ideológico, si es preciso y la materialidad lo justifica.

Si el tema no es local, o no solo local, o muy grande, se lleva desde Madrid. En este tipo de temas que trascienden ya un poco, la dirección de Madrid es prevalente, incluso cuando intervienen abogados locales, internos o externos. Madrid se reserva también la autorización de ciertas cosas: transacciones judiciales o no, la selección de abogados externos a partir de cierto nivel etc. pero siempre en régimen de co-participación , otra cosa sería ineficaz y levantaría ampollas.

A esta organización algo flexible ayuda la gran calidad jurídica y humana de las diferentes personas que trabajan en ella, que saben interpretar los deseos y necesidades del Grupo y del otro abogado y que además conectan muy bien entre sí. De hecho es esencial que estas personas se lleven bien, que tengan una sintonía especial. Puedes ser muy bueno o muy listo, que si no conectas con tu compañero en Sudáfrica o en Kentucky –o él contigo- eres un problema para la organización.

Y el equipo es muy bueno, ya que en una mañana una persona puede pasar de Algeciras a la India pasando por Alemania sin ninguna dificultad. Creo que en mi ya larga experiencia nunca he trabajado con un grupo de profesionales de tanta calidad ¡y con los que, además, me haya divertido tanto!

Una de las cosas que procuramos es no fiarlo todo al email: cuando tu colaborador está en otro país hay que verlo de vez en cuando, aunque sea por la pantalla, y oírlo. Los abogados jóvenes tienden mucho a enviar un email y esperar la respuesta. Así no generas empatías ni sinergias y no vas a ninguna parte. No en Acerinox.

7.- Las compañías tratan de ganar en eficiencia y para ello es necesaria la colaboración de los diferentes departamentos. ¿Qué acciones ha tenido que acometer la secretaría general?

Vamos a diferenciar dos cosas. Primero la colaboración de la secretaría general con las demás direcciones en funciones ordinarias. Ese trabajo ya estaba hecho cuando yo llegué. En Acerinox los departamentos no directamente relacionados con el objeto social están mucho más pegados al negocio que en otras compañías que he conocido y ello es así desde la creación misma de la compañía. Es parte de la cultura y me parece algo maravilloso.

Luego está la participación de la Secretaría en los procesos de racionalización de actividades, búsqueda de sinergias, colaboraciones entre diversas empresas o racionalización o reducción de estructuras. La Secretaría ha estado siempre en estas actividades con un papel muy activo y lo está también en los proyectos en marcha de los que no se puede poner ningún ejemplo por razones de Compliance.