Etude

Enquête mondiale sur les entreprises familiales

Objectifs à long terme, dynamique à court terme

De manière générale, les entreprises familiales sont connues pour être orientées sur le long terme ; et pourtant, on constate que moins de 30 % de ces entreprises survivent à la troisième génération de propriétaires familiaux. Ce qui soulève une question évidente : la propriété familiale est-elle un élément suffisant pour assurer la longévité d’une entreprise ? Les entreprises familiales privilégient-elles véritablement le long terme, ou sont-elles trop occupées à faire face aux pressions permanentes à court terme qui pèsent sur leur organisation ?

Parés pour l’avenir ?

Les dirigeants d’entreprises familiales sont effectivement orientés sur le long terme : ils veulent généralement maintenir l’entreprise au sein de la famille, la transmettre à la génération suivante, protéger et faire fructifier leur capital, et préserver les traditions et l’héritage familiaux. Le problème est que cette orientation ne se reflète peut-être pas pleinement dans leurs actions à court terme. Il semble que de nombreuses familles chefs d’entreprise ajournent certaines questions et se consacrent plus à l’urgent qu’à l’important.

Alors comment concilier les objectifs à long terme, comme le maintien de l’entreprise dans la famille et la préservation du capital familial, et les défis à court terme qui découlent des bouleversements, de la numérisation et de la mondialisation ? Et comment les propriétaires d’entreprises actuels peuvent-ils veiller à ce que leur héritage porte ses fruits ?

Parmi les points clés de notre rapport :

• Un peu plus de la moitié des 791 dirigeants d’entreprises familiales interrogés estiment que leur entreprise est parée pour l’avenir en termes de propriété, de gouvernance et de stratégie.

• Bien qu’un plan de succession solide puisse contribuer à aligner les objectifs à court et à long terme, de nombreuses entreprises familiales ne consacrent pas le temps nécessaire à la formalisation de leurs plans.

• 68% des dirigeants interrogés ont l’intention de conserver l’entreprise au sein de la famille.

• Une bonne gouvernance peut être un générateur de valeur essentiel pour les entreprises familiales. Mais, pour être efficaces, les structures de gouvernance doivent être adaptées à l’entreprise et ouvertes à des personnes extérieures à la famille. Il se peut en effet que les membres de la famille n’alignent pas leurs objectifs sur ceux de l’entreprise, y compris ceux qui vont au-delà de la réussite financière.

• Bien qu’ils accordent plus d’importance à la valeur à long terme qu’au rendement financier à court terme, 62 % des répondants déclarent que le rendement financier et la rentabilité sont leurs principales priorités pour les 12 prochains mois. Cela suggère un décalage entre comportement à court terme et objectifs à long terme.

L’entreprise familiale qui ne tient pas compte des exigences actuelles est vouée à voir ses chances de succès s’amenuiser. Pourtant, il est impératif de ne pas laisser les pressions du présent faire dévier l’entreprise du cours qu’elle a choisi pour son avenir.